众所周知，阿米巴经营模式，是一种成功的经营模式。无不加以膜拜和推崇。究其原因是通过日本的“经营之圣”─稻盛和夫亲自创立、实践和运用，以创建京瓷（Kyocera）和第二电电（KDDI）为世界500强企业而著称于世。
本人通过将阿米巴经营模式与传统经营模式比较、探索。认为阿米巴经营模式有三大创新经营法则值得我们学习、借鉴和运用。下面慢慢道来、一同分享。
一、文化先行
文化先行，这是第一大创新法则。稻盛和夫独创的阿米巴经营首先在京瓷实行。我先问大家一个问题。你知道京瓷的经营理念是什么吗？我来知诉大家。在京瓷从7名志同道合的员工起步的时候，就确立了这样的经营经理：应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。
经营企业，如同经营人生。每一个人，从小就要树立一个远大的理想和抱负。企业也一样，从一开始就确立了企业的目标与方向。不管选择什么样的经营方式、什么样的客户、什么样的产品。企业都一如继往地让员工获得优厚的物质财富和巨大的人生成就。
大家还记得阿里巴巴的总裁马云曾经说过。员工离职，无非就是两个理由：第一、钱给的不到位；第二、心，受委屈了，干的不爽。这不就是人们所要追求的“升官发财”心性吗？“升官”就是员工在公司要有成长、晋升的空间。“发财”就是薪水要有竞争力。
京瓷在创建的第二年，刚招聘了10名从高中毕业的新员工。工作了一年多，有了一定的工作经验、工作能力。写血书，向稻盛和夫强硬提出改善工作待遇。稻盛和夫与他们一直促膝谈心三天三夜。承诺：“要以生命为赌注，强调员工有勇气离开公司，为什么不相信，为了大家我会去维护好公司。如果是为了私心杂念而经营公司，你们可以砍死我”。
稻盛和夫认为：“员工将自己的一生都托付给公司，所以公司有更重要的目的，那就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福，而我必须带头为员工谋幸福，这就是我的使命”。
多么美好的企业经营理念啊！是在公司创建初期，还不知道能不能经营下去就已经确定了。正如鸿海集团的总裁郭台铭所言：“阿里山的神木（台湾最著名的风景）之所以大，4000年前种子掉到土里时就已决定了”。
阿米巴经营的灵魂“以作为人何为正确？”为原点，就是来自于中国的儒家文化，并与阳明先生心学的“致良知”不谋而和。“敬天爱人”是阿米巴的经营哲学。
就如2020年肆虐全球的新冠肺炎疫情。为什么许多欧美国家疫情严重后，封城防控效果不佳？如果谈到执行力，美国的执行力代表“把信送到加西亚”，他们的执行力是最强的毋容置疑。但是无法做到像中国一样成功，我觉得主要是文化差异的原因。遇到灾难，欧美强调的是民主、自由精神。中国强调的是爱国主义，顽强抗争精神。所以我们不管做什么事情，首先是文化先行。
二、核算先知
核算先知，这是第二大创新法则。企业的经营成本费用、销售利润。传统的企业核算是在事后统计计算。当知道某种成本费用超支时，已经晚了。只能是事后诸葛亮。而阿米巴经营模式是在事前都在预算了。稻盛和夫告诫业务人员，接单时与客户谈判，要找到客户能够接受的价格的最上限点，而不是最下限点。这就是业务人员的价值。阿米巴经营的核心在于制定核算模式----独特的单位时间核算制。这是阿米巴的核算模式、创新经营。
作为管理者，我们需要的是现在的数字，而不是过去的数字。所有管理者，包含阿米巴内部之间的生产问题、产品定价、利益纠纷等。及时核算让我们知道我们不仅是在做管理，我们还在做经营。当客户要求我们降价时，我们还要做改善、做创新、做效率提升、做成本降低等工作。精打细算，运筹帷幄就是每位阿米巴负责人的主要职责。我们一起看一下阿米巴的经营核算模式。
阿米巴经营核算模式：
1、应用四步骤
2、确立与市场挂钩的部门核算制度
核心：
–与市场挂钩（实现全员参与经营）
关键：
–需要现在的数字
形式：
–小经营单元
–公司内部购销机制
追求目标：
–销售额最大化同时经费最小化
–直接传递市场动态,即刻做出应对
共同标准：
–“做人何为正确”
3、培养具有经营者意识的人才
核心：
–伙伴
形式：
–共同经营
–有较高自由度，更需要经营理念
4、实现全体员工共同参与经营
经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共同参与经营。
–化解劳资对立的“大家族主义”
告诉员工公司实情
–用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识
全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感
5、划分阿米巴
两个任务：
–把组织细分为事业组成单位
–阿米巴之间定价
三个原则：
–合理划分
•第一个条件：独立核算
•第二个条件：独立完成业务
•第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针
–时刻不断地调整组织
–做出公平公正的判断
6、委任责任人
让有实力的人来担任领导
实力主义原则，不问年龄和阅历
不撒谎、不欺骗、要正直
领导应该成为公正的裁判
领导就是阿米巴的经营者
7、制定核算模式----独特的单位时间核算制
以市场价格为基础
力所能及
制造和销售部门都是盈利部门
用金额表示目标和成果
每天进行核算
用核算表统一运作管理
阿米巴之间可以调拨时间
京瓷将核算时间精确到0.5小时
以上就是阿米巴经营的核算模式。每个阿米巴负责人都将自己每天将所有发生的成本、费用、工时等及时录入单位时间核算表。自己每天都能知道本阿米巴的经营状况。对于许多原辅料消耗、员工工时消耗、水电费消耗、设备故障等需要改善的方面。可以第一时间及时做出调整、纠正。
每天核算让每位Cell级阿米巴负责人都具有先知先觉的能力。提高全员的核算意识。公司级阿米巴负责人掌控全面成本、业绩管理、经费管理、营业收支等能力。提高公司快速反应能力。就象阿米巴变形虫一样，任意改变形体。公司根据经营状况，随时调整经营组织，增加或减少Cell-SBU、Min-SBU、SBU阿米巴（详见图一），以适应企业的生存发展环境。
三、组织灵活
组织灵活，这是第三大创新法则。有的企业在制定组织架构时，不是因岗设人，而是因人设岗。如果按这样的策略规划设计组织架构。必然会组织臃肿、人浮于事、效率低下。优秀的企业是根据公司的战略规划、战略目标、目标分解、年度计划。设立岗位、招聘人才、适岗适才。而阿米巴不仅仅如此，还建立了根据组织业绩状况、客户产品、国家区域等设置的SBU阿米巴、Min阿米巴、Cell阿米巴不断精进、不断优化。从而让整个组织保持高效的执行力、强悍的战斗力、旺盛的生命力。
大家可以想像一下，京瓷实施的这种组织灵活的阿米巴经营模式是在什么年代吗？我们先来回忆一下，京瓷（Kyocera）是在1959年成立，第二电电（KDDI）是在1984年成立。50年代，中国的经济水平（详见图二）在世界上还比较落后。在第二次世界大战中（1939年9月1日—1945年9月2日），日本战败经济遭受重创，但日本经济在战后迅速重建，发展速度非常惊人（详见图三）。日本京瓷（Kyocera）在1959年就已经采用、到现在都还是先进的阿米巴管理模式了。
（图二）
（图三）
1.划分成小集体，明确职能。
根据职能设立组织。
打造人人都具备使命感的组织。
组织细分的3个条件。
对组织进行细分的时候，必须满足这3个条件。
条件1：阿米巴必须是一个独立核算单位。
条件2：阿米巴是一个独立完成业务的单位。
条件3：把组织划分成能够执行公司目的与方针的单位。
建立让经营者能够全盘掌控业务状况的组织。
提拔、培养年轻人担任领导。
划分组织、拓展事业。
2.能应对市场变化的灵活组织
打造有战斗力的体制。
领导就是阿米巴的经营者。
由于组织有较高的自由度，所以更需要经营理念。
3.支撑阿米巴经营的经营管理部门。
确保阿米巴经营正常运转的基础建设。
经营信息的准确性和及时的反馈。
公司资产的健全管理。
结束语：
要想突破阿米巴经营首先领导人要有博大的胸怀，有才散人聚的价值观，有高尚的人格和为社会做贡献的感召力。通过言传身教做出榜样，形成文化，不忘初心、方得始终。
由于具体的国情不一样、时代不一样、心性不一样。阿米巴导入企业以后，一定会对企业有正面或负面的影响。一定要根据实际情况、具体分析，具体对策。实事求是，不断实践，创造出适合于中国特色的阿米巴经营模式。
为稻盛和夫喝彩！为敢于大胆实践阿米巴经营的企业点赞！
