一、精益六西格玛发展概述
精益六西格玛管理概念是精益管理理论和六西格玛管理理论的结合。
精益管理理论起源于20世纪50年代丰田汽车公司的“丰田生产方式”。精益生产主要研究时间和效率，注重提升系统的稳定性，以求达到降低成本，改善质量，缩短生产周期的效果。具体来说，精，即少而精，不投入任何多余的生产要素，只是在适当的时间，生产市场或下道工序急需的产品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，一切从顾客需求出发，精确定义顾客价值，识别和优化产品价值流，并通过顾客需求拉动生产，追求尽善尽美。
六西格玛理论是在全面质量管理基础上发展创造出来的一套全新的管理体系，最先于20世纪80年代在摩托罗拉公司取得成功应用，之后GE通用电气也开始推行六西格玛，并取得了显著的成效，使六西格玛闻名于世。六西格玛是一种试图把握和消除流程中变动因素及负面因素的管理方法，通过使用统计过程控制工具、DMAIC模型来减少流程中的变异来达到六西格玛质量标准，即一百万次出错机会中，只有3.4次差错的结果。DMAIC模型从顾客需求出发，定义所要研究的关键产品质量特性，并对其进行测量，以寻找改进空间，确定改进的质量标准，然后分析流程，寻找影响关键产品特性的因素，并对其优化。其核心是实现绩效改善，减少流程中的波动，确保实现顾客需求预期流程的准确性和可靠性。
简而言之，精益的目的是通过减少任何形式的浪费，来加快过程的速度，降低过程的成本；六西格玛注重消除质量缺陷和流程波动。精益和六西格玛相互融合，一方面克服了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺点；另一方面克服了六西格玛无法显著提高流程速度或者减少资本投入的缺点。随着微利时代的来临，精益六西格玛管理模式逐渐成为众多企业提升核心竞争力的有力武器，已被制造业所广泛应用，并取得良好效用。而制造业的应用经验表明，即使在制造类企业，产品成本中通常只有20%是来自直接制造劳动力，剩余的80%成本仍来自于产品设计、财务、销售、服务、人力资源等职能，这一数据表明精益六西格玛在类似港口企业这样的非制造领域有着相当广阔的应用空间。
二、集装箱码头运用精益六西格玛的必要性和可行性
集装箱码头企业作为服务型企业，其客户满意度主要来自于以下几个方面：低廉的成本，安全的装卸以及顺畅高效的服务。因此，要满足客户的需求，实现自身的健康持续发展。当前集装箱码头普遍面临如下挑战：一是随着原材料、劳动力价格的不断上涨，码头的成本管控压力日益增大，消除生产和管理过程中的浪费是码头更好地生存与发展的前提。二是集装箱港口同质化竞争日趋激烈，客户对于码头服务效率、安全质量和便捷性的要求越来越高，必须通过规范和优化操作流程，提升码头的核心竞争力，满足客户的需求。三是码头企业具有很强的资源依赖性，岸线资源不可再生，场地和机械资源在通常情况下都存在一定的稳定性，再投资的成本通常很高。在有限资源的前提下，如何合理运用现有资源达到最优的生产效率和效果，缓解高峰时段资源压力也成为众多码头面对的课题。四是集装箱产业的高速发展使码头急需符合时代特点、具备现代管理理念、掌握先进管理工具的港口管理人才，在完成了信息化转型后的现代集装箱码头要取得效益效率的新突破，在管理上需要人才支撑。在这样的背景下，在港口企业引入精益六西格玛的管理理念，以应对环境的变化和竞争的压力有其必要性。
从精益六西格玛管理模式本身来看，对于服务业来说它是一种业务改进的方法论，其紧紧围绕客户满意，以成本、质量、运转速度和投资资金比率为关键衡量因素的核心理念，满足了集装箱码头精益化管理的需要。就集装箱码头的发展实际而言，其推行精益六西格玛管理有三大有利因素。第一，几十年的成长发展使集装箱码头管理较为成熟，货物进出港、堆场管理、装卸管理等港内作业环节都有一定的标准流程，为实施以精益六西格玛为基础的流程优化工作提供了较好的流程基础。第二，从上世纪90年代起，集装箱码头经历了较为成功的信息化革命，目前大多数码头均采用成熟的信息化操作系统作为生产核心，各类生产数据的收集和存储成为系统每天的必备工作，大量作业数据的采集满足了实施精益六西格玛所必须的数据基础。第三，港口集装箱业务具有规模效应的特点，为使用精益方法获得优势提供了广阔的空间。第四，随着港口行业的发展，集装箱码头成为许多高校毕业生的就业热点，充满活力、敢于创新和变革的青年员工为港口实施精益六西格玛提供了人力资源上的保证。因此，在集装箱码头开展精益六西格玛管理条件得天独厚，码头作为服务业可以并且可能通过精益六西格玛获得管理上的突破。
三、基于精益六西格玛的集装箱码头流程优化项目实施步骤与效果
1.项目的选择
精益六西格玛的实施是基于一个个目标一致而又相对独立的项目来开展的。所谓目标一致是指这些项目在选择上必须具备一个最重要的前提，即该项目必须符合公司发展战略目标并为公司创造价值。对于集装箱码头而言，其战略目标通常与企业的服务业性质具有极大的相关性，比如“成为客户信赖的码头”和“为股东创造最大价值”等等。而相对独立是指每个项目的确立都有其独特的针对性。由于企业的战略目标通常较为宏观，在其实施过程中必然会被分解为若干经营目标，比如说利润增加、客户满意度提高以及创造更安全的生产环境等。与之相应的，精益六西格玛项目通常会选择其中一个作为实施改进方向，并为之设定特殊的可衡量的项目目标。例如针对生产效率的“将轮胎吊台时量从12move/小时提升至15move/小时”，针对安全和客户服务的“使查验场地的安全风险值从50.9降至30”，针对成本控制的“使公司可计量管理用电量降低10%+”等等。
为了确保精益六西格玛项目开展的持续性，创造并维持一个实施项目流水线很有必要。而项目的识别和选择在符合以上标准的基础上通常有如下几个来源，一是客户的声音，即客户最关注、最急待解决的问题和需求。二是管理层的要求，即基于公司发展需要，由管理层所确定的各种项目。三是在日常工作中发现的在业务流程有待改进的问题等。项目流水线是一个拉动的过程，一批项目实施完毕则有必要定义新的项目；新的项目完成定义进入实施则需要补充新的项目机会库。从项目识别、选择到实施过程如图1所示：
具体项目的实施顺序则基于增加价值最大化的原则进行，通过对项目的难易程度，所需资源的多少，预计产生的收益等因素进行综合评估，确定优先次序。如在2009年由于全球经济危机，集装箱码头的箱量明显减少，公司的营业收入也随之下降，由于收入增长放缓，成本控制成为许多集装箱码头2009年的重要的管理目标。以下将以A码头“降低内集卡拖运比”项目为例，介绍精益六西格玛流程优化项目的实施步骤及其效果。
2.项目实施步骤及效果
当项目确定后，即进入项目的实施阶段。项目小组由来自码头各部门的骨干员工组成，既有来自操作部熟悉内集卡拖运流程的计划室成员也有来自工程部、财务部等部门的成员，小组成员的多样性既保证了项目开展中所涉及的多个部门得以良好协调，又使项目的实施不被固有的思维定式所局限，以达到最优化的目的。流程优化项目的实施遵循六西格玛改进方法———DMAIC循环，是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段。
*定义阶段
定义阶段的主要工作是编写项目章程、收集客户声音、做好相关利益方分析等。项目章程包含的主要内容有当前问题阐述、目标声明、项目起止时间、项目范围以及小组成员等内容。在该项目定义阶段，项目小组发现码头箱区内拖运量占码头总拖运量的11.3%，于是项目小组设定了减少10%的箱区内拖运量的项目目标。
*测量阶段
测量阶段的主要任务是对当前流程进行详细分析，即当前流程是怎样运行的。鉴别影响结果的关键输入，收集相关的数据信息并校验，收集到的数据同时作为项目优化目标的基线。这一阶段可以使用的工具有SIPOC图、数据收集计划、瓶颈的鉴定等。
项目小组收集了2009年以来各月的码头拖运比数据，并对拖运的箱量进行细分，分为装卸船拖运，查验拖运，退关箱转堆拖运，其他拖运等；收集了拖运量后，对产生拖运的流程进行了分析，绘制了产生拖运的各类作业的流程图。
*分析阶段
收集到足够的数据和信息后，项目小组对产生拖运的原因进行了分析，将拖运归类为直接产生收益的拖运（如装卸船拖运，查验拖运等）和无收益拖运（如场内退关箱的归并，场地的整理等），并将无收益拖运作为主要分析对象，进一步细分无收益拖运的种类。这一阶段可以利用的工具有帕累托图，鱼骨图，价值流图等，根据不同的项目类型可以选择合适的工具。在此项目中，小组通过层层细分方式发现查验预发拖运、出口查验归箱和退关箱归并整理构成了无收益拖运量的绝大多数。因此，小组将减少甚至完全消除查验箱的预发箱作为项目的主要改进方向。并将退关箱转堆，堆场整理的优化也作为可能改进的方向。
*改进阶段
一直以来，为了满足海关对H986查验在时间上的要求，并确保查验效率，A码头通常将H986查验箱预先转堆到靠近H986查验点的场地，在查验时再从该临时场地拖运到查验点进行X光扫描，很显然这个过程会产生一次额外的无收益拖运（见图3）。项目小组的改进目标就是实现从箱区直接发箱至H986查验区域，减少从进口箱区至预转箱区的一次拖运（见图4）。
然而改进的措施并不仅仅是停止预发箱这么简单的事，因为每天H986查验作业需要在规定的时间内完成，而查验箱由于其不可确定性分散在码头各箱区。要保证按时顺利完成查验，为客户确保物流效率，又不会造成港区内部前后场生产资源的紧张，设备资源的合理计划和调配成为实现减少预发箱的必然途径，小组通过分析从计划着手，详细分析比较了H986查验作业时段与客户送提箱高峰时间等数据，判断从箱区直接发箱时与码头装卸及进提箱作业之间产生设备资源紧缺的可能性，并制定预发箱标准，先在作业较空闲的周一，周二进行试验，通过不断对试验过程中发现的问题进行分析改进，最终实现了全部消除查验预发箱的目标。
*控制阶段
控制阶段的主要目的是确保改进的措施得到持续的执行以达到项目的目标，制定和实施控制计划是这一阶段的主要任务。在此项目中，为H986查验专门制作的设备资源计划和调配作为标准作业流程增加到平时的标准作业流程中，优化后的生产组织流程作为新的标准流程要求操作部门严格落实。同时，由公司财务部在每月公司会议上对上月项目执行的财务收益予以汇报，以达到持续监测的效果。
*项目实施效果
“降低内集卡拖运比”项目通过减少和消除H986预发箱和其他改进措施，在项目实施后的4个月内共减少内集卡拖运13454TEU，预计全年可以减少拖运45000TEU，无收益拖运量显著降低，不仅为公司降低了作业成本，而且降低了能源的消耗和二氧化碳的排放，产生了良好的经济效益和社会效益。
