近年来随着全球资源的逐渐紧张，各行业竞争愈演愈烈，汽车行业亦是如此。那么，在有限的资源条件下寻求更高的制造效率是提高竞争力的出路之一，因此精益生产成为了各企业的必备工作方式。德国大众在近些年的竞争中逐步脱颖而出，展示出强大的竞争力，这与其多年来在精益生产上所付出的努力是成正比的。
精益生产是由日本丰田汽车公司首创的一种生产管理方式，近些年被逐渐地应用到其他企业。它的基本思想可以简单理解为“在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。
德国大众成立于1937年，目前旗下著名汽车品牌有：大众、奥迪、兰博基尼、宾利、布加迪、西亚特、斯柯达、大众商用车和保时捷。其2012年全年销量首次突破900万辆大关，同比增长11.1%，在2012年的财富世界500强排行榜上提升至第12名。
近年来，汽车行业的竞争态势逐渐严峻，各汽车企业均面临市场的快速扩张、竞争的全球化及越来越挑剔用户的挑战。在这种形势下德国大众提出，在2018年之前将年销量提高到1000万台，税前利润提高到8%以上，成为最佳雇主、拥有最优质量及最高客户满意度，他们不断追求在产品质量、技术创新、顾客导向、产品可持续性等方面的领先地位，并且始终改善影响这些方面的各种因素。这些目标和这些追求，意味着需要有强大的工作方法来保证他们能提供高质量的新产品、行业领先的新技术及持续稳定的高产能，那么，精益生产的应用对于德国大众来说就显得尤为重要，这是本文的主要研究内容。
1 德国大众精益生产体系发展过程
（1）精益生产的发展
丰田生产方式萌芽于上个世纪二战后，当时日本经济还没有从战争后复苏，当时的丰田公司正面临着破产的危机。在这样的时代背景下，丰田公司提出了“准时制”的思想，经过20年的改造、创新和发展，逐渐形成丰田生产方式。1990年麻省理工学院沃麦克教授等人撰写了《精益生产方式———改变世界的机器》一书，对日本企业取得的成功经验进行总结，提出了精益生产的概念。书中在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适合现代制造业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产方式。
精益生产作为一种以顾客需求为导向，多品种、大批量、高质量、低消耗、快速反应市场的生产方式，不但给企业带来了巨大效益，而且降低库存、提高品质、缩短开发与生产周期、减少用工、加快了对市场的反应速度，同时通过转变员工的管理理念、创新能力和团队协作精神等，给企业带来无形效益。
（2）德国大众精益生产的学习阶段
随着世界汽车产业的成熟和兼并重组步伐的加快，世界各汽车厂家在技术方面的差异在逐渐缩小，企业已无法靠已往的技术优势来保持竞争力，因此，各大汽车公司都在开发和应用先进的生产现场管理体系，以提高生产效率，降低生产成本，并藉此保持企业的竞争力。
丰田公司的精益生产方式在实际应用中获得了很好的效果，在上世纪被各行业广泛地学习，汽车行业更是形成了一股学习丰田的浪潮。德国大众高层也意识到精益体系对于企业的生存发展具有重大意义，因此以皮耶希为代表的大众人开始学习日本先进的精益生产方式，调研分析丰田的精益体系。
（3）德国大众精益生产体系的形成
学来的精益体系不能生搬硬套，必须结合企业自身的战略和文化进行调整。因此，上个世纪90年代，在学习了精益体系之后，德国大众结合自己企业的特点，开发出了适应德国大众文化的一整套体系，并且首先在奥迪公司进行试点，然后经过加工提炼，形成了适合大众全集团的工作体系，叫做大众生产系统。大众生产系统是以九要素的推行方式来开展的，九要素包括：班组工作、过程质量控制、全面效率维修、目标管理、物料管理、工位组织、目视管理、标准化操作及改进工作。
2005年德国大众在原有基础上，开发了KVP-Kaskade这种体系推进方式，其中Kaskade的字面本意是瀑布或像瀑布一样流下，KVP-Kaskade寓意为：持续不断的、气势磅礴的、全员参与的改进。
2007年，在德国大众提出的2018战略基础上，将原有大众生产系统加以优化，优化后的大众生产系统由一个基础和四个原则所构成的。基础包含均衡生产、持续改进消除浪费、标准化、工作组织及环境保护。节拍原则是以客户需求为节拍；流动原则是要减少流程时间；拉动原则代表拉动式生产流程；完美原则追求零缺陷。这套大众生产系统基于KVP-Kaskade的五个波次来推行，具体的五个波次是：
第一波主要针对已经批量生产的产品，在直接生产区域进行优化。目前已经分阶段地在德国大众全球的各个生产基地逐步开展；
第二波是在间接区域进行优化，例如在职能部门等；
第三波是针对批量生产前的产品流程进行优化；
第四波针对供应商管理进行优化；
第五波针对售前服务进行优化。上述的这五个波次之间相互独立，并无先后顺序，公司可以根据不同阶段的战略规划来选择相应的波次进行精益优化工作。
2 德国大众精益生产实践应用
德国大众在把学到的精益生产体系结合企业自身特点进行调整，形成了自己的精益体系，他们通过一系列的方法来应用并推广这套体系。
（1）专业的部门及专业的人员———教练员与主持人
德国大众拥有专业的部门来开展精益生产。有负责KVP-Kaskade研发与设计的部门，其任务是开发新的KVP-Kaskade波次及针对已经开发出来的波次进行样板的建立，他们充当教练员的角色来培训和指导主持人；还有负责KVP-Kaskade具体实施的部门，作为主持人来负责主持Workshop的实施及任务完成；此外还有相关的参加部门，例如规划部门、生产部门等，大家共同进行Workshop工作。
这种做法非常有好处，专职人员带来的专业水平及工作效率，远远超过兼职人员。而且设立专职人员能够让精益生产推广工作得到更高的重视程度及更多的支持，从而使优化持续不断地进行。
（2）标准化的工作方式———Workshop
德国大众开展精益生产的工作方式是Workshop。由全职的主持人邀请人员参加Workshop工作，参加人员有全职参加也有按需参加的。
德国大众将Workshop工作制定了一套明确的工作流程，包含准备阶段、执行阶段及后续工作，详细地规范了每个参加人员的职责是什么，每天Workshop小组的工作内容是什么。
以某期Workshop为例，参加人群中，主持人、班长、工长为全职参加，工程师、主管及经理为按需参加。第一周叫做准备周，第二周叫做问题查找周，第三周叫做措施实施周。用三周的时间以Workshop的形式对开展区域进行优化，消除浪费，符合相应阶段的原则和标准，并向领导进行汇报，小组成员共同对成果负责，完成既定目标。
正是由于有着严谨的工作流程，确保了每期Workshop工作的标准是一致的，也确保了在后续的工作推广过程中不走样。
（3）模块化的工作方法--40个方法模块
德国大众体系研究部门开发出了40个方法模块，应用于上述KVP-Kaskade五个波次当中的对应阶段。
例如第一波第一阶段可以应用的方法模块有8种，分别是发现浪费、现场5S、动作经济性原则、拿取范围优化、一个工位原则、操作空间优化、线旁备货及节拍平衡。
下面通过第一波第一阶段的一个案例来讲解模块是如何被使用的。某班组的前杠横梁装配，装配横梁时员工需要往返行走3次以上，存在发现浪费中的行走浪费。改进前，员工装配前杠横梁，拿取7个螺钉、电动和手动校验工具，造成反复的行走浪费；改进后，制作能够放置前杠横梁、螺钉和工具的随行小车，员工使用小车一次行走完成装配，消除行走浪费。上述过程中应用了拿取范围优化的方法模块。
通过使用这些标准的方法模块来进行Workshop开展，便于发现问题并解决问题。这些方法模块为改进提供了一个标准化的方法，减小了由于人员理解差异给优化结果所带来的影响。
（4）全员参加的持续改进
德国大众从董事会层面就非常关注精益生产，在每次的KVP-KaskadeWorkshop汇报会时，会邀请董事层面的领导听取汇报并点评。这样不仅提高了全员对KVP-Kaskade工作的重视程度，更重要的是鼓舞全员的士气，使全员都带着热情投入到KVP-Kaskade改进工作中去。
工作层面所有部门都有实施（而不是参与）KVP-Kaskade的职责，所有部门都有相应的负责人和KVP-Kaskade的联系人，在Workshop工作中对应岗位的生产一线操作人员也要参加，真正做到了全员参加的持续改进。
3 总结
在精益生产方面，可以说德国大众取得了成功，其成果也反映在近些年的市场表现上。如今很多企业都在学习精益，但是学习的效果参差不齐。德国大众之所以能取得成功，笔者认为得益于以下几个方面：
一是将先进的生产方式与其企业实际相结合，形成自己的体系；二是形成了改进的文化，公司全员都投入到改进工作中；三是标准化，形成标准化的流程步骤，保障了工作开展的一致性；四是固化成果，通过建立文件或流程将优化成果延续下去；KVP-Kaskade作为德国大众生产体系的推进方式，是助推德国大众集团2018战略成功实现的重要工具。面对2018战略，大众公司应将下面两个方面继续作为重点工作。其一是精益深度，精益生产方法要继续深度开发，探索高端精益之路；其二是精益广度，在保证标准化的前提下，将精益体系中的方法在全球生产基地持续推广。通过精益生产体系的广泛应用，德大众集团还将继续前进步伐。
