到精益管理，自然就会联想到各种各样的管理工具，诸如精益物流，IE工程，价值流分析等等。其实最有效的精益不只是靠这些高大上的管理工具，而是一些管理工具中没讲到的小事。
曾听一老外培训师讲过这样的故事：当年随着日本丰田车走向世界，丰田的管理方式也流行海外，各大汽车厂纷纷请丰田精益专家来传经送道。一天，某德国著名汽车厂请来了丰田一长者来培训。没想到老先生在车间转了一圈后，没讲任何管理理论，只提了二要求：一是把影响视线的挡板，隔墙拆掉或降低高度；二是把工具，文件柜的门都拆掉。培训就这样结束了。德国人不解，重金请来的管理专家，不讲培训，却来拆墙拆门？老者只答：看效果吧。不久以后，原来多次理论学习也没见好转的5S状况，工作气氛和效率都有了显著的改善。拆挡板和拆门二件小事的效果胜过很多管理大理论。
后来，一位国内的精益老师告诉我这不是故事，是真事。在日本企业这类缺乏高大上理论，但却简单实效的做法很多。他说，在国内做精益咨询项目时，他也是要求拆墙，从开放式车间，开放式办公室做起。但国内很多企业领导叶公好龙，天天喊精益，钻研精益学问，但却不愿开放自己办公室，不愿靠近现场办公。精益管理的鼻祖大野耐一先生曾强调，精益生产不需要搞深奥理论，只要会从1数到100，就会做精益。就是要人们做精益从身边小事做起。
做小事，会有大效果。在推行现场5S管理的经历中，有三个企业令我印象深刻，现场没有醒目的标语，也没有严格的巡视打分，好像没有5S管理，但5S非常到位。我问工人他们5S是如何推行的，他们都说没人推。一个厂是各职能科室不查5S，而是到现场帮做5S。另一个厂是，最难清理的机器下面，由总经理趴在地上做。还有一个厂是，由厂长负责做最乱的维修工具和配件柜，再由工人给厂长打分。
不仅是精益，其他管理也同样。回想自己的管理经历，很多的管理成就都不是靠“管理”取得的，而是一些管理里没讲过的小事。
记得当年在天津梅兰日兰做经理时，曾遇到一个管理难题，就是夜班的纪律、效率和质量问题。为此我们还半夜突查夜班，抓违纪典型。这种做法被老板制止。改为定期由老板和HR经理带队，带上小食品，小礼物慰问夜班，而且夜里发现的问题不在夜里指责，白天再分析解决。效果令我吃惊，没有其他管控手段，只是慰问，夜班的效率，质量甚至超过白班，而且夜班不用安排脱产管理人员监督。
小事也能解决大问题。记得施耐德兼并一外企的中国厂时，面临的最大挑战是员工关系管理。我们做的第一件事就是拆掉为领导特设的小餐厅，所有经理，包括来厂视察的施耐德各级总裁，与工人一起就餐，并利用就餐时间听取工人反馈。很快大家就建立了信任，消除了隔阂。而很多国内企业则不然，高级经理们都是在特设的高级小餐厅里，听着专家讲员工关系管理技巧，还一边埋冤着现在的年轻工人越来越不关爱企业...........
如上提到的这些事，看似小事，实则不小，不是管理，胜似管理，是管理最深处的东西。管理的主体是人，人的主导是心。小事之所以大效果，是因为令人“走心”。任何高大上的管理理论和工具都是通过人的心动导致行动而起作用的。那些不能让人心动的管理都是不增值的，最多只是喧闹一时。最简单的管理，最生活式的管理，最让人走心的管理，看似不管理的管理才是最有效的管理。
国内很多企业推精益多年了，但还是推推动动，形式多，实效少。究其原因，和领导只好管理大事，不屑这些小事也有一定的关系。
