今天我在一间快餐店吃午饭的时候，几个青年人的闲谈吸引了我的注意。他们的话题从买汽车到买家电，结论是首先进口其次国产。对于他们的观点，我倒不十分认同。尽管我家里的精品国货微波炉，六年已然是更新到了第三个。可是公司年初购置的进口汽车，虽是大毛病没有，小毛病却也不断。可见现在的进口产品质量也是大不如前。当然，在国外消费者的心目中，“中国制造”依旧还是质次价廉的代名词。因此如何提高制造企业的产品质量，如何打造制造企业的全球竞争力，这些便成了管理者与学术界长期思考的话题，不过目前来看“精益生产”应是解决问题的最好方法。
精益生产最早起源于日本丰田公司，后来美国研究了它的各种模式，在此基础上提出了新的战略—敏捷制造。不论精益生产还是敏捷制造，其目的都是在于提升企业效率，改善生产质量。虽然近年来中国的制造型企业也多在引用精益生产的理念，但是能够真正取得成效的却只有区区的少数。至于失败的原因，分析者也多不同。有的专家认为，企业的生产制造的环节，没有贯通到产品设计，供应商管理。销售流程，并使之形成一种企业文化。也有的专家认为，企业工人的流动率过高，无法维持一个稳定的团队。还有的专家解释，中国的企业与日本不同，我们缺少人性化的管理。丰田的每一个员工都把企业看做自己的家庭，他们是家庭的一员，因此为企业工作就是为自己创造价值。或许这种分析更能让人接受，不过原因是否就真正如此呢？
2009年8月，美国发生丰田品牌雷克萨斯突然加速导致四人死亡事故。在美国的压力下，时隔两个月丰田才做出判断，认为事故原因是“没有使用纯正的脚垫”。直到１１月底，丰田才决定对凯美瑞、普锐斯等八种车型共４４６万辆汽车进行自主修理，媒体称之为“脚垫门”事件。而且2009年７月，日本国内千叶县也发生普锐斯追尾事件，今年１月丰田公司才对ａｂｓ防抱死制动系统进行修理，而在此之前美国关于普锐斯刹车失灵的投诉已超过１００件，日本国内１３件。以后的危机逐步升级，直至最终难以收拾。这便是今年闹得沸沸扬扬的丰田危机。
案例分析：精益生产确是一种优秀的管理思想，它源自于丰田多年实践经验的总结。丰田公司也因此跃居世界制造业的榜首，成为了全球企业竞相效仿和学习的楷模。就是这样优秀的企业，这样优秀的管理制度，居然也会出现质量危机，这着实令许多人大感诧异。于是乎各种声音也就纷至沓来，有的说是丰田自身危机公关存在失误，更有的说是美国人用心险恶暗藏阴谋。其实，在我看来，这些不过都是表象，事情本质并非如此。
美国学者沃麦克《改变世界的机器》一书中归纳了精益生产的主要特征：对外以用户为上帝，对内以人为中心，在组织机构上以精简为手段，在工作方法上采用team work和“并行设计”，在供货方式上采用“jit”方式，在最终目标方面为零缺陷。可以说这些特征的分析，为我们提供了问题的答案。我们通过丰田应对危机的反应，以及丰田章男对待公众的态度，不难看出丰田之所以会出现产品质量的缺陷，是他们违背了对外以用户为上帝的原则。因为对外不能以用户为上帝，所以即便他的管理再过人性化，组织机构上再过精简，供货方式再过just in time, 其最终的结果也不可能是零缺陷。可见精益生产是一套独特的管理体系，它的本质在于为用户创造价值。
其实对于企业的管理者来说，经营的目的是为了实现股东价值，因此，“利益最大化，成本最小化”就成为了无数公司为之努力的准则。在这样的企业里，客户价值和公司利益永远都是矛盾。给予客户的价值越多，公司的利益就越少，所以有的经营者可以不惜损害客户价值，这种表现行为就是急功近利的短视；而有的经营者处于长远发展的考虑，不得不在客户价值与公司利益的博弈中寻找新的平衡，丰田公司就是这种博弈的典范结果。而当新一代领导者接管公司，思想上不再遵循前人的理念，这种平衡也就很容易打破，此时更可怕的就是那些管理上的极度人性化，因为首先发现问题的肯定是一线的工人，而当这些工人发现问题后，就会出于公司利益的考虑，而将大事化小或隐瞒上报，所以这样的产品也就不再是零缺陷。当这些缺陷导致重大事故出现，基于人性化氛围的公司员工们，对内则会团结一致对外则会攻守同盟。这也正是丰田对待危机反应迟缓的原因的根本所在。
那么这是否就是说人性化的管理不可取呢？“在组织机构上以精简为手段，在工作方法上采用team work和“并行设计”，在供货方式上采用“jit”方式”，这些都可以通过严格的制度来完善，然而如果缺少人性化的管理，这种制度就会变成高压与强制的手段，而工人就成了被迫从事机械劳动的机器。例如富士康的精益生产虽然看似成功，但却被人冠以血汗工厂的恶名，实际上由于管理不能人性化，企业就会支出许多额外成本，这和精益的宗旨相违背，因此没有人性化的管理，不是真正意义的精益生产。
