企业众生相：旺季忙的人仰马翻，许多该做的一些管理提升的工作没有时间、没有人去做；但是到了淡季，刀枪入库，马放南山，一副田园牧歌的景象。这种企业很危险，一直醉心于事务性工作，满足于生产交付，满足于收入和利润数据，满足于简单重复，用的还是十年前的方式方法。而同行们日新月异，积极为未来做好储备。一个企业素质和管理水平全体现在生产淡季时的表现。识别这类企业不困难，
主要有三点：一是有没有成体系的培训活动；二是有没有鼓励改善的氛围和文化；三是有没有开展一些科学管理体系建设。
- 1/3 忙时打仗，闲时培训
人的能力是企业竞争最重要的能力，人的能力怎么来，必须依靠培训。但培训不是运动，也不是想一出是一出，而是如何保证依照制度流程的齿轮在运转。生产旺季时，肯定要首先满足客户需求，毕竟客户第一嘛。但是淡季时，应该是员工能力提升的最好时间。
首先是企业文化、领导力、质量教育、创新意识等思想、意识方面的课程。企业经营管理必须首先获得全体员工思想、理念上的统一，如果大家不能认可同一个企业的文化和经营理念，劲使的越大，破坏力反而越大。理念教育会让员工明白很多事理，在工作中积极、阳光、不畏艰难挫折，重在内在素质提升。
其次是生产技能、计划能力、质量工具、供应链技术、客户需求、精益6西格玛、前沿技术等技术、技能方面的课程。前面的培训若属于“道”的层面，那么这里就属于“术”了，道是告诉我们要去哪儿，而术告诉我们怎样去，重在动手能力的培养。磨刀不误砍柴工，许多人不知道，培训也是一种生产力，因为培训给后续工作带来的生产效率提高、产品品质提升和人员一专多岗的柔性适应能力，都会以成本节省的形式反映到财务报表上。
最后一个是摄影、写作、绘画、舞蹈、钓鱼、羽毛球、电玩、花艺、烘焙、礼仪等方面课程。实际上每一个人都有一两个属于自己的爱好，尤其是90后、00后，可以在舞蹈、羽毛球、电玩等交流经验，同样，家庭主妇们喜欢花艺、烘焙、礼仪，心静的人喜欢读书、写作、绘画，中年人喜欢钓鱼、摄影等等。
希望通过看似与工作不相干的一些培训、交流，找到每一个的兴趣爱好，让每一位员工找到自信力，培养情操，从而将这种自信力带到工作上。如果你的企业没有固定的月度培训计划，没有内部培训讲师，没有培训KPI，没有月度、季度最佳培训讲师、教材评选，没有课时奖励，那你的企业就是不想拥有素质高的员工，与平时宣扬的肯定言行不一。
- 2/3忙时打仗，闲时改善
改善需要时间和精力，淡季是改善的黄金时间，一刻值千金，所有的投入将会数倍在旺季时反哺。工欲成其事,必先利其器，器顺者，事半功倍，器逆者，事倍功半。在淡季发动员工进行工装治具的改进和制作，不失为一项重要工作。有的企业因陋就简，废物利用没有问题，但一直将就着，就会成为影响效率和质量的因素了。君不见，工具、物料放的乱七八糟，每天花在找工具、物料的时间不会少，一天10分钟，一年就是2400分钟，就是5天工作时间。若100个人，就是500天的浪费时间，顶2个人的全职工作量了，聘用2个人花费15万，这也是真金白银的成本呀。又譬如，平时发现生产布局不合理，物流运输路线过长或交叉混乱，那么生产任务不忙时，可以发动员工进行生产布局优化调整，这个比较兴师动众，在生产旺季肯定不可能实施。
生产工序的增减裁并，通过过往的使用，肯定会发现一些一些不合理的动作，也会发现以前一些工序时间测算的不合理，有的关键工序会增加一些自检动作等。这些都要对工序重新优化调整，并对工序时间重新平衡，从而实现更高层次的流水线作业效率，这里面需要大量的时间测算和平衡计算工作。设备要做到战时不坏，在淡季保养、大修是一门必修课。有的企业设备管理部门热衷于设备在使用故障时的紧急抢修。
维修人员加班加点，连续几天几夜不眠不休，终于将不利影响降到最低限度，企业领导有时还大力表扬抢修时的功臣。偶尔为之可以，长期如此，就是大大的错误。在日本企业，设备极少在使用的时候损坏，也就没有什么抢修一说，视抢修为耻辱，认为这是对自己平时工作的羞辱。但是他们平时，尤其是淡季，可是非常的忙碌，所有的大修、专检全部安排在生产淡季，当然这与平日对设备的保养、点检到位也密不可分。总之，设备管理到位的企业视淡季为宝贝。
观察一个企业对淡季的使用，从他们的改善看板就可以看出，改善项目的数量是不是明显增多，改善项目的深度和广度是不是更甚，这里面可是一座巨大的金矿。若没有改善看板，那就更谈不上淡季利用了。
- 3/3忙时打仗，闲时体改
体系系统的改进和引入，这是一项伤筋动骨的工作，但也是一项强身健体的工作。什么时候干，企业经历市场寒冬的时候，是干这种事情的最佳时期。平时忙时经营，淡季时一定要看同行、先进企业在干什么，有什么厉害的东西。华为一直有危机感，“华为的冬天”就是一篇振聋发聩的文章。1997年亚洲金融危机爆发，市场可能会遇到一场寒冬。是年，任正非去美国考察了一遍，回来就推行IPD和ISC体系，属于典型的寒冬磨刀，并且力度大到吓人。1998年开始，华为花1亿美金邀请IBM帮助开展信息技术战略和规划、集成产品开发变革（IPD），随后又开展集成供应链体系设计（ISC）。2004年邀请美世咨询公司开展组织结构设计，2007年邀请IBM、普华永道、毕马威开展集成财务体系变革，2007年邀请埃森哲开展销售管理体系变革（CRM）。
还有任职资格体系来自于英国国家职业任职资格体系，生产工艺、质量控制是德国国家技术应用研究院做的，精益生产是日本丰田做的，股权是韬睿做的……近10年内，华为光花在管理变革上的费用就有300亿人民币之巨，仅支付给IBM的咨询费就高达十数亿美金，1998年1亿美金相当于华为2年的利润总额。以IPD、ISC为核心的六大管理变革，使华为的研发、生产、营销、供应、财资、服务以及它们之间的协同关系走向了科学管理的套路上。正确的路径必然导致正确的结果：IPD实施以后，产品研发周期缩短40%，研发费用下降50%，产品故障率由2001年的17%下降到2006年的1.3%，产品维护成本下降200%;ISC实施以后，库存周转率提高40%，产品成本降低35%，订单履约周期缩短40%，客户满意度提高20%，等等。
从此，华为管理发生了脱胎换骨的变化，后面的事情就不用多说了，大家都知道。磨刀不能耽搁，更不能耽搁在淡季。中国企业比西方企业落后的不是技术，是管理，管理体系建设比产品技术建设，对于目前处于全球竞争前沿的一些企业，显得尤为迫切。在客户需求变化和产品竞争日趋激烈的今天，一切没有IPD思想的研发是在耍流氓，一定做不好产品；一切没有ISC理念的履约供应是在耍流氓，一定做不快交付。全球知名企业就是在理解和贯彻IPD、ISC思想的深度上进行较量。
一个成功的企业，淡季往往比旺季还忙，前者全是管理提升，后者多是履约任务落实完成，试问，对于企业素质，哪一个更厉害？这其中也反映出一个企业当家人的眼界和魄力。
