在丰田生产模式中，有这样一项原则：运用视觉管理使问题无所隐藏。遵照这一原则，丰田公司使用一整套整合的视觉管理系统来改善生产流程，并创造出透明化的、无浪费的工作环境。
视觉管理可显示流程信息
在丰田公司，所谓视觉，指的是能够检视流程、设备、存货、信息，或某操作员执行的工作，并立即看出是否使用规定的标准程序来执行工作，或是有无异于标准的情况发生。而视觉管理的目的也并非只是从图表中看出欲达到的目标是否有异常情况出现，并把它们公开贴示。它已经被整合在创造价值的工作流程中。利用视觉管理，想做好工作的员工能立即看出自己的工作做得如何。同时，它也能显示材料或工具等项目该放置于何处、某个项目在此处数量有多少、执行某件工作的标准程序如何、进行中的工作情况如何，以及其他种种工作流程的重要信息。
精益生产方式为视觉管理提供工具
在丰田公司，精益生产方式中的许多工具都可用来进行视觉管理。这些工具包括看板“一个流”小组、安灯、标准化工作。因为，若没有看板通知对容器箱进行补货，就不会有容器箱。装满货品而没有看板在其中的容器箱是生产过剩的视觉信号。设计良好的“一个流”小组，从明确标示的标准在制品的摆放位置就可一眼看出是否有多余的在制品。当标准操作流程发生异常情况时，安灯会发出信号。标准化工作程序说明表张贴出来，就可明显知道每个工作站上实现无间断流程的最佳方法是什么。如果看到不同于标准步骤程序的情况，就显示出了问题……总之，这些工具用以看出任何异于标准的现象，以促进流程作业的改善。
用信息技术加强视觉管理效果
随着计算机、信息技术、办公自动化的发展，丰田公司进行视觉管理时同样进行了改进。例如，在希伯伦售后零件配送仓库的视觉管理系统，就在维持使用有形的视觉信号的同时，又佐以电脑系统。
位于肯塔基州希伯伦的厂房是丰田公司在全世界最大、最新的售后零件供应中心。此仓库把零件送往遍布北美各地的区域配送中心，再由这些配送中心转送给各汽车经销商。
这座仓库的组织方式是名为“基地”的小组。所有基地以相同方式储存相似规格的零件，由专门的工作团队负责管理这些基地。同时，仓库使用特别量身定制的计算机系统，每种零件的数量一丝不苟地输入此计算机系统中，由计算机系统整理出哪些零件该送往哪些特定地点，然后根据数量决定装箱内容，并拟出可在15分钟内完成的选取零件路线图……
尽管这座大型仓库使用复杂且先进的计算机系统，但管理其日常运营作业的主要工具是视觉管理工具。例如，在厂房内，到处可见各种名为“流程控制板”的白板，这些白板可说是这座大型仓库的作业神经中枢“流程控制板”上包含了实际操作的各种数据，上面包含许多信息，包括每隔15分钟的操作情况。
每天早上，在负责选取零件的操作员上班之前，当天的零件订单已经通过计算机送达。计算机根据条件把这些订单整理好，并以上述15分钟完成的零件选取路线图分配好作业。于是操作团队的督导就把数字填写在流程控制板上。
督导在填写此流程控制板时，从最右边开始：当天要选取的零件数 “2838”件，计算机决定要分82批选取，每批花15分钟，总计选取这些零件所花费的“窗口”处理时间为420分钟（把中间休息时间扣除），420分钟除以82批，得出每一批处理时间为5.1分钟，亦即为实现顾客需求，零件选取与装箱的速度。15分钟的循环时间除以处理时间5.1分钟，得出当天订单需要的人力为2.9人。
督导在此流程控制板的左边字段记下当天需要团队4位操作员（甲、乙、丙、丁）中的前3位来处理订单。因此，他在当天为丁操作员指派了另一项工作。接着，这位督导写出计划批数与累积批数，平均分配于当天的工作时间，其中有一些工作量比较少的时段，在这些时段只需完成11批数（而非12批数），这些时段还包含中间休息时间。在每一次零件选取路线的15分钟一开始，操作员把一小圆形磁铁放在他们选取的那一批零件上，绿色磁铁代表准时完成，红色磁铁代表作业延迟。这么一来，便可以看出在早上10点18分时，甲操作员的进度准时，乙操作员的进度超前，丙操作员的进度落后，但在这段时间内应该完成的批数（11箱）确实都完成了，因此，他们可以短暂休息，并有一些弹性时间。一切情况进行顺利，督导一眼就能看出作业情形，操作员也可以立即知道他们是否进度落后，需加紧赶工还是要求协助以赶上进度。若他们试图超前于预定水准，督导也可以清楚看出。因此，丰田公司天天都能实行生产均衡化。
