一个企业，问题层出不穷：库存问题、质量问题、新产品开发周期长问题、技术问题、供应商不配合问题、交不出货问题、安全问题、员工不愿意加班问题、缺料问题，甚至亏损问题等等。看似一个个挺专业化的问题，实际上全是管理问题，实际上全是人的问题，实际上全是文化问题。
如果企业经营者老被问题牵着鼻子走，那肯定忙死了，问题是忙死了作用还不大。
很多时候，流程机制很健全，方式方法也周知，就是企业文化不支持通过员工教导和授权所有各方来暴露和解决问题，这是一个组织文化的悲哀产物。
所有问题的处理只止于表象，实际上，所有问题解决的通用钥匙应是文化，你得改善文化。
举几个例子，也许明白地快一点。
关于员工不情愿加班问题，很多企业碰到需要紧急加班赶单时，人人有事情，推辞基本上都是家里有事，个人身体不舒服等等，有的诚然是，但是也分可克服或不可克服两种。
加不了班，于是管理者经常做一些人的思想工作，甚至有些哀求，车间一线主任、班组长很是头疼；还不行，就索性强制全体加班，双方关系搞得很是紧张。
员工不愿意加班是有因有果的，只要弄清其中问题实质，就可找到解决办法。
有的员工怕自己做多了，被组长杀“富”济“贫”了去。由于没有一线绩效实时公开，时间久了，员工有的已经记不得具体工时数据了，尤其是别人的数据。
工时全靠班组长月底统计一下，这样容易误导员工有暗箱操作的嫌疑。
实际上，员工不愿意主动加班，很多是工时绩效制度模糊和实际绩效不公开惹的祸。
如果每天或每个项目结束后，立即将每一个参与人的工时公示在墙上，员工今天干了10个工分，颗粒归仓，明天干了12个工分，也是颗粒归仓，那他后天怎么不奋力干15个工分、17个工分？
怎么不去奋力挑战高难度、高紧急项目，加班还需要你去盯吗？这种干活、这种加班是主动的。
让多劳者多得，少劳者少得，恢复工作绩效本来面目，这不很好吗？
笔者从事的两个企业，均在一线现场设立班组工分每天上墙制度，从以前请求员工加班，到强制，到现在则是有的员工带病加班，有时到了必须赶他们回去休息的地步。
后来，人均产量提升100%，方法一变，效果天壤之别。看似费神的无解难题，借助一张看板就解决了，利用的正是看板的公开性和即时性。
有些数据一公开展示，会激发同事之间比一比赛一赛的竞争劲头，既利企又利民。从中可知，员工不愿意加班是由于企业绩效考核不公开的原因。
有的企业确实存在着班组长根据自己亲疏远近的小圈子，人为调剂工分的情况。
因此必须改善该企业信息不公开、暗箱操作、不能体现多劳多得的绩效文化。而不是一头扎进去，简单地批评员工、施压员工。
现场脏乱差一波一波的，经常听一些企业老板说，我们6S都做过很多轮了，就是搞不好！很多老板，总以为6S就是扫扫地，擦擦桌子，东西放放整齐即可，纯粹卫生阿姨就能干的事情，何必这么重视？
精力还是要花在怎么提升质量、怎样提高生产效率上，这才是利润来源。
典型现象就是当运动来做，领导当运动，员工自然也就当运动了：左三圈，右三圈，脖子扭扭，屁股扭扭，咱们来做运动......
还是拿简单的6S举例。海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，一个月、一年还是十年，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。
国人喜欢干快事，喜欢出快成果。快速能够实现的事情，其成果也是小的，一般一项工作的成果与投入的时间、精力成正比，因为世界能量是守恒的，否则这个世界还会存在吗？
国人喜欢走捷径，看似目标近在眼前，峰回路转，不知转到哪里去了？有多少捷径，就有多少谬误。
很多的成效最后昙花一现，是因为一些看似靓丽的成果，实际上是建立在沙丘之上的！
快速的成果必然存在极大的快速回潮风险，企业典型失败的的例子就是6S。伟大的成果是需要经年累月渐进式推进，步子猛了反而会夭折。
卡尔维诺说：我对任何唾手可得、快速、出自本能、即兴、含混的事物没有信心。我相信缓慢、平和、细水流长的力量，踏实，冷静。唯有正确的耐心，能帮我们抵御诱惑和焦虑，成就我们的长期价值。
反观很多企业，不停地炒夹生饭，一项管理提升工作，高调开展，热闹半年，然后冷寂一年；又大力开展，再热闹三个月，又冷寂半年…弄到后来，连老板自己都不相信了，更何况员工？
必须改善这些企业做事的短期思维，转变现场6S不仅仅是“打扫卫生”，它是一种管理方法论；更体现出全体员工的精、气、神，这是一种精神，一种文化，一种做事的态度。
为什么华为IPD管理变革成功了
却鲜有其它中国企业成功？
引进、推行一项管理变革不成功，现在精益生产很流行，赶快引进来，现在智能制造很流行，引进来，现在MES很流行，引进来，现在IPD很流行，引进来......但是没有一个是成功的。
于是老板怪这个体系不适合自己，怪下面的员工不认真学习，怪咨询顾问不行......实际上，是这个老板不行。
看看华为是怎么引进和推行IPD的。1998年从IBM引进IPD、ISC，任正非亲自挂帅，和其他高管深度参与、领导变革，不是坐而论道。
明确要求，IPD、ISC体系切忌形成中国版、华为版，必须削足适履。
针对IBM顾问在培训时，好多员工趴在桌子上睡觉，迟到早退现象较多，任正非发出：学不好的下岗，不理解的下岗，不适应的下岗，不作为的下岗。
IPD、ISC推进5年间，共撤职了100多位中高级干部，包括后来推行的IFC、CRM、IT系统、人力资源系统等，30%员工主动或被动离职。
他总是不停地学习，不停地自我否定，但华为是真学，是血淋淋的学。任正非推行一项新管理，尤其是涉及企业整体性变革，他从不假手他人，亲自负责，强腕推进。
变革就像质量管理一样，没有一把手的重视，永远像是贴在墙上的标语口号。一些变革不成功的企业，必须改掉自己语言巨人、行动矮子的文化。
部门间推诿扯皮问题，长期出现这样的问题，是一定因为以前有人反映过却没有用，事后完全靠嘴皮子，耍的好占便宜。
于是整个企业在一片推诿声中乱战，工作氛围极其压抑。对中层出现协同障碍时，高层没有一追到底的习惯，没有严厉批评无故不协同者，同时也没有表扬协同优秀者。
高管们一般都很忙，跑业务、开会、下基层、拜访客户、拿合同等，这些诚然非常重要，但是做这一切首先要保证你家里的一亩三分地不出问题，后方稳固了才能心安理得的出去杀伐决断。
花开一朵不是春，满园春色才是春，分管产、供、销、研以及财务、人力、后勤等职能部门的高层，要多深入了解自己分管领域的上下游环节同侪、中层的协同方面的评价，别人的评价才是最真实的评价。
高层一定不能有超乎正常的本位主义，不是说本位主义不好，本位主义还是要的，就像民族主义要有，国际主义也要有一样。
出现协同问题，必须一追到底，不能表面上哈哈几句就过去了。
界面不清楚的就明确界面，没有流程的就制定流程，有流程的该批评批评，该表扬表扬，这样才能以儆效尤。
切不能把自己的部门搞得像铁桶一样，独立王国，尤其是高层，因为对下属的示范效应太巨大。
员工士气低迷，扯皮现象严重，视跨部门工作为畏途，员工秉持无所谓工作状态，实际上根因在组织高层。
必须改进浅尝辄止的工作作风，树立胜者举杯相庆、败者拼死相救协同价值观。
什么计划问题，库存问题，供应商问题，技术问题，质量问题，市场问题，安全问题，等等，统统都是文化问题。
2006年，波音飞机导入改善文化，在制品减少50%，装配工时减少85%。
1988年，丹纳赫集团导入改善，公司市值连续30年递增23%。
美国铝业，导入改善文化，1998-2000年，节省了11亿美元的年度支出；2001-2003年，节省了10.12亿美元的年度支出；2004-2006年，节省了12亿美元的年度支出；
1998年，华为导入改善文化，产品研发周期缩短40%，研发费用下降50%，产品故障率由2001年的17%下降到2006年的1.3%，产品维护成本下降200%，库存周转率提高40%，产品成本降低35%，订单履约周期缩短40%，客户满意度提高20%，等等。
华为说：以客户为中心，向奋斗者倾斜；南瑞说：始于客户需求，终于客户满意。
反之，倒闭的企业，如摩托罗拉，安然，柯达，三鹿、秦池，与其说死于技术，死于资金，死于市场，死于质量，死于…不如统统说死于文化，自满、自私、官僚的文化。
解决问题的方法往往都在千里之外，而不是在问题现象本身。对着问题连问5个为什么，三个以后的回答基本上都是文化问题。
这就是丰田将“5个为什么”奉为解决问题圭臬的原因所在。
改善文化非常重视暴露问题、向管理层提出问题、尝试和在失败中学习。很多企业，原来引进一项管理体系意在提高生产效率，但最后都慢慢显著地改变了公司文化。
改善文化很难用财务度量，这就是老板和财务总监不关注的原因所在，实际上错了。
员工能力提升，心情舒畅，最佳雇主认可，人才吸引力强，离职率低，关心同事......这些在哪个财务科目上可以体现?
这些一定会促进组织效率的提升，不用衡量，因为这是常识！
因此，企业树立一种对人性的尊重和采用科学方法工作的改善文化，是解决一切管理问题的根本。
