文／黄钰云
公司是具有旺盛生命力的大家庭，同仁无差别地一起学习成长，互相提携。
每天早上例行的产销会议，已经有1 年多没有老闆主持。
总经理偶而会为了志工服务而消失在办公室。
老闆鼓励认错，员工竟会主动告知客户自己哪里处理得不好，该怎幺共同面对。
这些情况，听起来是不是很难以置信？但淩云科技却仍然年年稳定成长，员工更骄傲地跟朋友或家人说：我很满意现在的工作。
淩云科技引以为傲的企业文化与经营方式，总经理黄仁俊现在谈来稀鬆平常，不过他表示，这些都是经过「阵痛期」的，尤其是以学习型组织为目标的经营理念出发，执行10多年来不断有新的挑战产生，包括：如何创造同仁、厂商、客户之间的多赢关係、充分授权、开始重视环境友善…，这些改变并不容易，黄仁俊强调，要求员工改变首先得解放自己「这不可能」或是「维持原样就好」的想法，唯有自己改变才可以带动同仁，最后体验「先苦后甘」的甜美滋味。
学习型组织 We Are Family ！
「我一直是学习型组织的信奉者，10 年前创立时淩云科技就以此树立企业文化，期待以『自我超越、改善心智模式、团队学习』做为管理原则，进而建立共同愿景，证明学习型组织是可行的，也是迈向幸福企业的法门。」黄仁俊表示，自己在创业以前，一直以专业的高阶经理人为职志，如何让组织中的同事可以
很愉快地工作，是他的目标；管理大师彼得．圣吉(Peter M. Senge) 的「学习型组织」则是他心目中最理想的职场型态，不过，这样的想法在当时被认为是天方夜谭。
黄仁俊进一步说明，学习型组织就像家庭一样，涵纳不同个性、专业的员工，组织鼓励持续学习并提供环境、管道使员工在工作中成长。当组织成功地转变为「学习型组织」后，它就会像一个可以自我成长的、具生命的有机体，不管面对什幺样的变化与问题，都可以灵活应变。此外，组织内部的每一份子都很乐于接受指导与改变，并且与同仁间互相提携、共同成长，自然也能接受不同的表现与工作模式，懂得包容。
「传统组织遇到大环境的变化，通常是组织中有一个人跳出来说要怎幺改、怎幺做，如何变，但不一定大家都能立刻接受，有即时的应变能力；学习型组织则不同，因为组织中每个人都习于自我成长，碰到问题大家会去发现、去沟通，各自在自己的角色中做转变，最后整个组织的改变。」黄仁俊解释道，另外也强调学习型组织是经营幸福型企业的法门，「如果这个目标真的可以达成，每个人待在这个组织工作起来特别快乐，具备热情。组织成员一起成长也让职场像个大家庭，互相指导、协助。」
授权 开启员工学习的第一把钥匙
如同黄仁俊阐明的信念，学习必须以身作则，学会「放手」和「授权」一直是他最重要的功课。
早期，淩云科技每天早上的产销会议都是黄仁俊亲自主持，会议结果是典型的「老闆怎幺说大家怎幺做」，至于可不可行、做不做得到，又是另一回事。但这1 年多来，黄仁俊决定会议全程由员工自己主持并做决议，「刚开始对我来说很痛苦，心里总会担心员工一旦决定不好，事情会没有办法推动。」黄仁俊道出一开始决定放手的担忧与心情，但执行几个月下来，他发现他是否参与会议并不会影响事务的运作。
而真正的授权，反而让员工快速成长，「我们从创立就开始提出学习型组织的概念，但一直经营到第7 年才好不容易培育出主管人才，然而这1 年多不主持产销会议，反而让更多潜力人才冒出头，学习领导会议并做出决定。」黄仁俊还笑说，最近几年他和妻子，也是淩云科技管理部经理庄燕华，有时候会刻意从公司「消失」一下，去做志工服务，但几至观察下来，员工的表现反而更好。
黄仁俊认为，充分授权员工会改变他们制式的传统，「他会慢慢知道，所谓职场学习不只在专业技术，还包括很多思考方式的转变、心灵层面或者团队领导，当他开始有这样的认知，这个员工在各方面就会有不一样的作为，知道自己该怎幺做，会主动的学习与付出。」此外，成长中的员工还会慢慢开始影响别人，并且发现要求别人前其实要先反求诸己，能够进入这关，就会是淩云科技的初级干部，再搭配公司安排的专业顾问公司，开设情绪管理课程、心灵成长课程，提升员工EQ 管理等，「目前淩云所有干部大多是经过这样的过程训练起来的。」他说。
【完整内容请见《能力杂誌》2013年4月号，非经同意不得转载、刊登】
