一、品质成本管理是现代企业界为了衡量和提高产品或服务品质而发展出来的一种以品质为核心的管理系统。
所谓的品质成本是指企业为了提高产品或服务品质而支出的一切费用及因未能达到产品品质标準或不能满足使用者和消费者需要而产生的一切损失均属于品质成本。
以品质为核心的企业文化建制及以品质成本为衡量基準的管理系统，目前已成为企业界积极导入的管理工具。因为真正做好品质管理才是企业永续经营的根本。
品质成本分为：
1.预防成本(prevention cost)；
2.鉴定成本(appraisal cost)；
3.内部失败成本(internal failure cost)；
4.外部失败成本(external failure cost)等四类
而有关商誉与客户的信赖感等无形的品质损失成本是无法以金额量化来显示的。企业因投资预防成本与鉴定成本，而得以降低内外部失败成本。一般而言，企业投资于预防成本与鉴定成本的金额远小于自内外部失败成本的降低所带来的效益，而最终将趋于平衡。然而此平衡点的金额则是随着产品的品级/精度/複杂度而不同，产品的品级/精度/複杂度高则此平衡点金额高，反之产品的品级/精度/複杂度低则此平衡点金额低。
1、预防成本(prevention cost)
预防成本是指有关企图预防不良产品或服务发生的成本，包括计画与管理系统、人员训练、品质管制过程以及对设计和生产两阶段的强化以减少不良品发生的机率所产生的种种成本。
一般企业预防成本有以下项目：品质管理活动费、品质评审和审核费、供应商与协力厂的评估与辅导、品质培训费、品质改进费、品质奖励等相关费用。
预防成本是品质成本中最重要的一环。预防成本是预防「不良品质(poor quality)」发生所需的活动而产生的成本。换言之，预防成本是要达到『第一次就做对、做好』之努力上所发生的全部成本。
预防成本最主要之目的是藉由检核以往各种累积相关经验，并针对可能发生品质失效的问题点，发展出可行的因应措施，并将其纳入基本管理系统中，以达成预防效果并避免相同或类似的错误或失效再度发生之情形。
一般企业会採取以下策略：
(1)于研发阶段即实施DFMEA彻底检讨产品有关可能发生的品质失效与风险，于设计阶段即予以必要的改善使不发生品质失败成本。
(2)于产品试作阶段前即实施PFMEA彻底检讨在量产阶段可能发生的品质成本与风险，并进行改善与标準化的制定或防呆设施的运用等，于问题未发生前即予必要的改善或防治使不发生品质失败成本。
(3)确实做好各阶段设计审查与设计变更管制。
(4)强化企业品质文化与观念的建立。
2、鉴定成本 (appraisal cost)
鉴定成本严格来说可区分为3个主要项目：
(1)品质管理系统的鉴定
(2)产品销售许可证明
(3)产品品质的检验
(1)(2)项是要合理化但『不能省』的品质成本
品质管理系统的鉴定:是确认我们企业品质管理体系的有效性。如ISO、TS、TL等。
产品销售许可证明:是属于产品的法规或技术规範的认证，是产品销售许可之证明；如RoHS有害物质检测、UL、TUV、SGS验证等。这2项目我们要合理化，并认真的去执行。
产品品质检验：是值得讨论及检讨的品质成本改善项目。
一般企业鉴定成本有以下项目：
A 检验费。包括进货检验、製程检验、成品检验等所支付的各种费用。
B 试验费。包括进行物理化学试验、破坏性试验、大型试验等所支付的各种费用。
C 检测设备费。包括用于购买、维护、修理和报废检测设备(包括计量器具)所发生的各种费用。
一般企业对于鉴定成本採取以下策略：
(1)借由免检项目/免检厂商的推动来确保品质并降低进料检验成本。
(2)持续的推动自主检查，并于可行时儘量以防呆设施来避免疏忽与异常。
(3)改善检验方法与抽样方式达到经济有效的目的。
3、内部失败成本(internal failure cost)
一般企业内部失败成本有以下项目：
A 报废损失。因产品(包括零部件、材料等)报废而造成的损失，可以按成品价格计算。
B 返修或返工损失。包括返修或返工造成的各种损失，例如增加的加工费、复验费、材料或零件费等等。
C 事故处理费。因处理品质事故或品质问题而造成的费用，包括人员费用和分析处理的工作费用，还包括品质事故或品质问题所造成的诸如设备损坏等直接损失。
D 停工损失。因品质问题导致停工所产生的损失。
一般发生内部失败成本即表示系统有缺失或执行不到位，一旦发生了，就只有努力善后，将损失与伤害降至最低，并彻底追查原因，根本解决问题，不要让事情再发。并将改善对策扩展至类似产品与製程或服务过程，以达到最大防治效益。
4、外部失败成本(external failure cost)
一般企业外部失败成本有以下项目：
A 保修费用。包括产品出厂后的维护和修理所发生的所有费用。不实行保修的产品，也会产生类似的费用。
B 退货损失。因产品缺陷而造成顾客退货或换货所发生的所有费用。
C 折让损失。因产品存在品质问题而降价销售所产生的费用和损失。
D 责任赔偿费。由于产品品质问题，顾客提出申诉索赔所支付的费用。
E 品质处罚损失。由于产品品质不合格，被政府有关部门检验、查处所发生的损失，包括回收有问题产品。
一般发生外部失败成本即表示品质系统有漏洞，所以品质问题无法在企业内发现或处理，而至客户与市场才发现，此时除了以上可见的外部失败成本是可以金额衡量以外，但最大损失是企业的商誉与客户的信赖，此部份是无法以金钱来衡量的。但往往也是最大的损失。
二、推行品质成本管理，进行步骤如下：
1.引进品质成本概念。首先要对有关人员进行培训，特别是对涉及品质成本管理工作的财务人员和品质管理人员进行培训。
2.编製品质成本管理的程序文件。该文件一定要结合企业的具体情况，把所有的品质职能活动可能耗用的经费划分到相关品质成本科目中去，并规定如何收集资料、如何进行统计、如何计算、分别由哪个部门负责，何时完成。
3.补充完善原始凭证。根据程序文件的规定，对原有的原始凭证进行一次清理，根据需要加以补充和完善。例如：报废申请单、返修品通知单、停工报告单等等。为了便于统计，使用这些凭证时，应根据费用所属科目，在其上加盖“内部失败”、“外部失败”、“鉴定”、“预防”的印章，以便识别。
4.做好数据收集和统计工作。企业所有部门都应按程序文件规定，按时填写相关的原始凭证，按期进行统计和上报，最后由财务部门彙总，编製品质成本报表。
5.编製品质成本报告。根据品质成本报表，提出品质成本总额及其构成的主要科目，提出发生数与计划数发生的偏差，并引进相关的指标公式进行比较，供管理者分析。
6.对品质成本进行分析。针对品质成本分级科目构成的比重分析;依月份别(或季度)/部门别发生的费用与%进行分析 (主要看其消长的变化)等。
7.根据分析结果发现问题进行改进。分析中发现异常情况，可以成立QIT品质改善小组进行改善与降低品质成本。
三、企业在建立品质成本管理的系统时，应该注意以下几点：
1.明确定义品质成本科目，资料来源，计算方式，提供单位与时间。
2.开始不要期望太高或太快，渐进的完成一个专案的品质成本管理之后，再思考扩大或全面的实施。
3.不要尝试量化所有的成本(商誉的损失即无法评估量化)；
4.特别注意一些有争议性的成本项目，因为看来似乎与品质无关。
此类品质成本项目建议暂时不要列入，待系统运作稳定成熟时，再逐步调整与加入管制。一方面避免引起部份人士的反弹，造成推动上的困难，另一方面避免被认为你有意灌水而夸大执行效果。
四、企业在推动品质成本管理系统时，招致失败的主要原因有：
1.耐心不足；三分钟热度或虎头蛇尾。
2.忽视品质成本的资讯所带来的意义，没有从成本资讯中去确认问题範围，发展改善操作方法和製程的课题。
3.过度强调品质成本是会计系统的一部分，而非管理方式改善的工具。4.管理者经常低估必须投资在预防与鉴定上的成本，造成失败成本的提升等。
品质成本管理成功的主要关键在于预防措施，预防的重点是在问题未发生前即将问题排除的方法与策略。
有效的投资预防成本，将可获得最大的品质改善。源流管理更是预防观念中的重点，究竟掌握不良的源头才是品质保证的根本。企业唯有确实以品质为核心来发展管理体制与企业文化，才是企业永续经营之道。
