一个质量圈是一群人在谁在工作中执行相同或相似功能的工作场所。他们定期开会讨论寻找和解决与其工作角色有关的问题的不同方法。也称为质量控制周期，这些人通常人数很少（3-10人），并由主管领导。
仅需在小组之间达成协议，就可以对工作的执行方式进行简单的调整，但是对于问题的更大解决方案通常需要向管理团队提出解决方案。每个公司将根据自己的特定需求制定一套不同的政策来实施更改。
质量圈的历史
W. Edwards Deming率先在1950年代创立了质量界。丰田公司喜欢这个想法，并开始在其制造工厂和其他地区以各种方式使用它。全世界的公司开始实施这一战略，到1978年，仅日本一地，就有超过100万个圈子和1000万名工人在经营。
在过去的几十年中，质量圈子的概念在许多西方国家已经有些失宠了，在整个1960年代，70年代和80年代，它都是一个非常受欢迎的选择。一些公司开始意识到质量圈如何再次有效，特别是与其他方法结合使用时，例如精益，六西格码等。
质量控制圈
事实证明，质量圈子是鼓励在几乎任何类型的工作环境中不断改进的有效方法。甚至有经验研究表明，与不使用此概念的工作场所相比，如果正确实施，质量控制圈可以用更少的人来完成更多的工作。
质量圈流程
计划做行为检查
大多数质量圈子会在每次会议中通过固定的过程进行工作。通常，这将遵循计划，执行，检查，执行流程，这对于持续改进项目非常理想。
遵循此过程，不仅可以更轻松地识别和实施潜在的解决方案，而且还具有从一个流程改进转移到下一个流程改进的既定流程。这很重要，因为这种类型的小组会议被安排为定期举行，并定期发现和解决新问题。
如今，许多公司都使用质量圈子，尤其是在制造方面。最著名的例子是丰田汽车，它在几十年前帮助开拓了这一概念。这些圈子继续定期开会，以发现潜在问题并尽可能有效地解决它们。
另一个例子是洛克希德·马丁公司。洛克希德·马丁公司（Lockheed Martin）早在1974年就开始在他们的制造工厂中使用质量管理体系。该公司的管理人员在访问日本制造工厂时了解到质量管理体系，并看到了这种方法的益处。在洛克希德·马丁公司（Lockheed Martin）之后不久，许多其他美国公司将它们添加到工作场所，包括通用汽车，诺斯罗普和西屋公司。
这些是大型公司在广泛范围内使用质量圈子的很好的例子。寻找质量圈在普通制造工厂中的某些工作方式同样有效。以下是一些典型品质如何为工作场所带来好处的示例。
讨论最佳实践 -在许多工作场所中，从事相同或相似工作的人员有很多轮班。通过将所有人聚集在一处，可以确定哪个轮班最有效地工作，并利用它来创建可在所有轮班中遵循的最佳实践。
指出问题 -员工通常知道很多次要（甚至是重大）问题，但他们认为其他人正在努力解决这些问题。当质量圈子相遇时，他们可以讨论这些类型的问题，并拥有它们的所有权才能真正取得积极成果。
在解决方案上进行协作 -质量圈如何提供帮助的最大例子之一是，真正的员工正在努力提出问题的解决方案。那些必须解决问题的人通常是解决问题的最佳人选。由于他们自己也在努力解决此问题，因此对提议的解决方案的回撤将少得多。
集思广益的想法 -遇到一个圈子时，每个人都会熟悉该位置，因此他们可以更轻松地将想法相互融合。集思广益的想法是获得最佳解决方案的一种非常有效的方法。
简化的问题解决方案 -如果管理层或其他外部团体试图提出解决已知问题的解决方案，则将需要更多的时间来了解事情的完成方式以及如何解决问题。那些拥有部门经验的人在提出解决方案之前不需要浪费时间来了解问题。
质量圈工具
质量圈可以使用他们想帮助改善角色的任何类型的工具。这些圈子中的一些人比较随意，只是谈论他们工作中的不同问题，并提出解决方案。在这种情况下，一个简单的记事本就足够了。虽然这可能是启动质量控制圈的好地方，但最好是将它们发展为可以解决更详细问题的更正式的形式。
发生这种情况时，通常会结合使用以下一些质量改进工具来帮助发现问题的根本原因以及如何解决这些问题。
流程图
散点图
运行图表
图形工具
工艺图工具
帕累托图
鱼骨图
小组可以根据他们要克服的特定问题使用许多其他潜在工具。如果配备了正确的工具，质量小组就能更有效地发现问题并提出解决方案，这是这些小组的主要目标。
质量管理体系
质量圈子被认为是质量管理体系，是各种业务流程的集合，旨在帮助提高公司满足客户需求的能力。在遇到或提出新想法时，质量界应始终牢记这一点。
质量界发现的任何问题都需要以符合质量管理体系准则的方式解决。具体来说，这意味着它需要与客户实际需求保持一致。不考虑这一点的公司通常会因拥有客户可能会使用的功能或选项而造成大量浪费，但他们不愿意为此付出更多。
质量控制圈示例
衡量质量圈的成功
质量圈子收集数据并衡量其成功非常重要，以确保事物实际上对工作场所产生积极影响。当来自一个部门的一群人聚在一起并提出问题的解决方案时，可能很容易尝试就应该如何做的事情达成协议，然后立即予以实施。
这可能会带来许多问题，但是即使它确实成为一个好的解决方案，也很难知道为什么它有效，除非他们也收集了数据。在实施解决方案之前，小组应收集有关当前运行情况的数据，以便可以将其用作衡量的基准。
通过在进行更改之前获得所有可用信息，质量圈将能够准确显示它们已产生了多少改进。该数据将可用于将来对过程改进计划的论证，并有助于确保公司继续支持设施内运营的质量圈概念。乍看起来似乎需要更多时间来收集这些数据，但是值得付出努力。
实施质量圈
实施质量圈子时，为小组提供一些入门指南很重要。只是简单地要求不同部门每月开会一次以讨论如何改进的公司经常会发现会议效率低下，最终浪费时间。
公司通常会有一个人成为质量圈方面的专家，他们的工作方式是第一次参加每个圈子的会议。这可以为应该如何做提供一些指导，他们可以回答与会者提出的任何问题。重要的是要确保专家不要试图接管圈子，或者让圈子过分依赖圈子，因为这只是使事情恢复正常运转的临时性措施。
应根据质量圈子（http://www.huahao-china.cn/zxxm/227.html）在提高部门生产力，消除浪费以及使公司受益方面的成功来衡量质量圈子。如果质量圈子变得毫无用处，则可以请该领域的专家来为小组提供更多指导。
