毫无疑问班组是企业最一线的现场，也是公司战略得以实现的最前线。班组长的综合能力决定着班组运营的成效！从宏观形势来看，随着制造业的转型升级，面临的挑战也愈加严峻。不仅需要企业在硬实力上的“升级创新”，更需要管理软实力上的“管理革新”
从微观视角来看，当今的中国制造业对于年轻一代的吸引力越来越弱，“招工难”、“留工更难”已经成为常态！当然这与国家的宏观产业政策密切相关，但作为企业绝不能因此而陷入怨天忧地，自暴自弃。“招工难、留人更难”应该成为倒逼企业改善管理、善待员工的动力！而班组又是企业最一线，与员工接触的最前沿，班组长的能力高低对于员工的流失率有着显著的影响。这是当下企业赋予班组长的新使命，当然也是新的挑战
传统意义上自学成才的班组长大多属于“技术骨干型”，他们吃苦耐劳、勤奋上进、技能娴熟、经验丰富仍然令我欣赏，但综合管理能力存在通用性短板也是常态，系统提升才是硬道理
如何提升一线班组长的综合班组管理能力？TWI可谓是全世界最成熟、最受推崇的体系。笔者以犀利的洞见与您分享TWI，直观易懂、言简意赅。小案例，大智慧！
TWI4大核心模块
一、一线现场乃万丈高楼之根基
1、 虽然公司的经营战略已经完善地制定,但所有战略的最终实现必须在“现场”。通过最基层管理人员的日常管理和“现场”人员的看似单调、重复的作业，而实现公司的最终经营目标。基层及现场并非无关战略大局的“组装生产线”，可谓是公司的“生死存亡线”！众多制造型企业的成功经验、失败教训皆应验了古训：“千里之堤溃于蚁穴”、“万丈高楼平地起”
一线班组是企业战略大厦的基石
二、一线班组长的自画像与“先天性短板”
1、 通过长期对众多制造型企业的专业服务和核心专家团队丰富的企业运作经验，我们发现普遍存在一个令经营者、管理者及现场人员皆十分困扰的问题：基层现场管理能力不足！具体表现在：
管理者的角色及所需要具备的素质不明确
虽然属于“管理阶层”，但自己对于“管理”却不甚理解（管理什么？如何管理？）
科学、有效实战技巧和手段缺乏
由于工作经验丰富而被提升为班组长，但仍然停留在“自己懂得做”而非“指导下属做”，领导作用难以体现，团队的创造难以实现
对于实现KPI指标的主动改善能力不足
管理体制尚未完善，基层“经验管理”、“人情管理”占据主导
简单化、粗暴化处理问题，引发员工思想波动比较大，影响了公司产品的产量、质量和员工的工作效率
班组长的管理角色不清晰，大多数仍属于“自己努力干”的工兵角色、而未转换为“管理者”的将领角色
公司实施过一些班组长的教育培训，但比较零散、缺乏系统性，因此班组长并未掌握系统、成熟的管理手段或工具
班组长的管理意识需要强化（品质意识、成本意识、效率意识）
班组长的能力尚待提升（组织能力、管理与控制能力、沟通能力）
班组长对于团队管理的意识、能力欠缺，对于员工的心理、情感缺乏敏感把握，因此班组缺乏和谐、积极向上的氛围
2、 一线班组长的管理困境大都由于以下几个原因造成的
从技术骨干走向管理岗位，角色转换产生不适应（团队意识与领导能力不足）
缺乏系统的培训，对管理的科学认知不足。还未形成科学的现场管理的集成观，对现场管理的科学方法、工具掌握不足
有些企业整体管理水平较低，相关管理制度还不够完善，造成基层管理一定的困难
班组长能力的最大短板在于人员管理与团队能力、业绩提升
3、 自学成才班组长的成长烦恼
大多数企业的一线班组长都是“实干型”成长的，态度端正、埋头苦干、技能熟练、经验丰富。被企业的管理层认可并得以晋升
成为了班组长之后，仍然被各级管理人员认为“只要自学必能成才”，因此众多企业针对班组长的培训、指导、培育与栽培的行动非常少，造成班组长长期仍处在“技术骨干型”水平，远远达不到“管理专家型”、甚至“仁爱型”的至高境界
当今的中国制造业对于年轻一代的吸引力越来越弱，“招工难”已经成为常态！当然这与国家的宏观产业政策密切相关，但作为企业绝不能因此而陷入怨天忧地，自暴自弃。“招工难、留人更难”应该成为倒逼企业改善管理、善待员工的动力！而班组又是企业最一线，与员工接触的最前沿，班组长的能力高低对于员工的流失率有着显著的影响
三、栽培班组长
1、作为一个优秀的企业一线班组长，他的基本从业能力由三个方面构成
现场管理与控制能力
团队及人员管理能力
现场改善能力
2、对于班组长能力提升的培训，人类早就开发出了完善的成熟体系，被称为TWI
工作方法（Job Method, JM）
- 如何规范日常工作与基础管理
工作关系（Job Relations，JR）
- 如何认知自我角色，把握工作现场的人际关系和提高管理执行力
工作指导（Job Instruction，JI）
- 如何做好教练，正确教导、训练及培育下属
工作改善（Job Kaizen，JK）
- 如何促进创新、激发实践工作中的改善
工作安全（Job Safety，JS）
- 如何落实安全管理与安全生产
TWI核心模块
3、TWI的崛起与全球成功典范
TWI培训被认真并持之以恒地实施着，成为企业不可分割的一部分，是丰田生产方式的基础
--丰田汽车公司人才开发部部长、首任总培训师加藤功
面对日益激烈的全球变化，工厂的一线班组长需要拥有基本的管理技能，从而适应环境。出于对人性的尊重以及科学的研究，TWI代表的生产主管技能在日本广为应用成为其工业发展的主要推动力。日本经济低迷时期，TWI得以广泛应用于日本。此外，日本工业界亦大力的推动了TWI在整个亚洲的应用。从1950年开始，日本产业训练协会担负了在日本推动TWI使命。60年过去了，我们怀着极大的热情希望TWI培训将成为全世界的趋势
--日本产业训练协会（JITA）
丰田进一步将TWI衍生并与丰田生产系统进一步结合。同时TWI也被进一步传播到丰田以外的公司，并且成效显著。通过有规律的培训让主管们承担培训员工的职责，这是多数精益生产实施中缺失的一环
--Jeffrey K Liker 密歇根大学《丰田之路》作者
不论在心智、道德、精神还是技能方面都有所成长
---美国国防部教育与特殊培训委员会主席查尔斯.曼恩
四、TWI核心模块的内容纲要
1、JR与JI
JR与JI
2、JM与JK
JM与JK
3、 JS
五、共感、共悟！
毫无疑问班组是企业最一线的现场，也是公司战略得以实现的最前线。班组长的能力决定着班组运营的成效！但随着制造业的转型升级，面临的挑战也愈加严峻。不仅需要企业在硬实力上的“升级创新”，更需要管理软实力上的“管理革新”。传统意义上自学成才的班组长大多属于“技术骨干型”，仍然令我欣赏，但综合管理能力的提升才是硬道理
没有系统的培训与栽培，自学成才的班组长最终难成大器！
