今天跟大家分享的经营管理上案例是原材料引发的问题。某公司的库管人员在接受供应商的材料时，发现供应商这次送来的某种原材料，比采购单上的数量要多出了百分之十。库管人员要求供应商将多出的材料运走，但供应商表示这种原材料是这家公司的常用材料。希望库管人员有通融，以减少他们来回运输的麻烦和成本。
库管人员觉得自无权决定，只好请示采购经理。采购经理认为，这种原材料价格不断上涨，且又属公司的常用材料，而供应商也是他们经常合作的，于是便找财务。
商量看能否收下这批材料。财务经理则表示，按照公司的财务流程原材料的款项支付呢，必须按照原材料的采购单来，否则将来账面难以持平。
在这种情况下，采购经理又将这一事情告知了企业的生产副总，没想到生产副总正好在外边出差，只是在电话中，告诉采购经理，让他根据实际情况自己进行处理。采购经理认为，具体情况已经告知了生产副总，于是决定接收这批多出来的原材料。没想到等企业老总得知这一事件后，以未按照流程操作为由，对库管员、采购经理和财务经理分别进行了处罚。
而且还对生产副总进行了批评。这个案例中的问题在当下。很多企业当中都发生过企业制定了各项管理和工作流程，但最后常常会发现，各项流程制度成了应付上级领导检查的工具，沦为办公墙上的装饰，各项流程制度挂在那里，根本得不到执行。各岗位均不按照具体的工作流程规定，做事依然奉行上级让做我就做上级不让我做，我就不做事上级催的紧的事，抓紧做上级翠的不仅的是慢慢磨的老路子。结果呢，一些企业领导及管理者均认为，流程管理也不过如此，不但没有提交，反而浪费了时间，那么这真的是流程管理的。
企业之所以会出现这样的问题，是因为他们没有真正执行流程管理，那么如何做，才能确保流程的落地执行呢？在这里分享企业管理人员以及领导需要注意的两点
第一呢，就是对事不对人，管理者要认清流程管理的实质，也就是对事不对人。也就是说，在具体的管理过程中，且应当上下一致明确这样的观点甚至按流程办，人人对按照流程走，在流程面前没有投机，只有事务负责人据此流程做，不符合流程规定的事情，即使是上级领导，也不能超越办事，比如上面的例子，企业老总之所以处罚库管人员，库管人员按照采购单进行收货，而采购经理和财务经理，针对此事根本无权向命令。至于生产副总，就应该督促下属按流程办事，但是却未坚决表态，这是失职。要做到对事不对人，首先就要在流程中简化，不必要的事情和确认环节，流程越简单越好。流程中具体规定的事物，具体执行者即是相应责任人，因此只要符合流程，就无需请示。流程执行者，必须对事情负责，而不必对包括自己上级在内的任何人负责。
其次呢就是上级领导不要乱插手，执行者才是直接的。负责人在具体的流程面前，只要员工是按流程办事，那么无论是部门管理者，还是中高层领导都没有特殊的群里插手，但是不插手，不代表什么也不管。一旦发现员工执行流程有误，就要当机立断按照流程对具体负责人进行问责，或者是处罚。
第二呢，是合理分工职责明确。在流程管理中，一个不成文的流程大过总经理。也就是说员工只需要按流程来做事，而不必事事等待上级的命令。各级管理人员按照流程规定，该审核签字的时候就认真审核，不该过问的时候，就绝不过问某项工作该由谁执行，就要谁执行。当然这都要建立在合理分工的基础上，例如高层管理者担任审核审批的责任执行者负责执行具体事务。谁也不能越位，或者擅自变通。这里要特别强调老板或者是高管的作用。流程管理中，老板高管一定要介入，介入不是流程探讨，或者是表格制定，而是介入对领导权利的限制，也就是对流程的执行拍板保驾护航。如此，流程才能够真正落地之性。
