班组培训要解决的问题是，如何使班组成为一个有效率的集体，而不是一群个人的混合体，这里涉及到很多人际关系的问题。我再次强调:正确处理好这些问题，对于班组的健康发展是至关重要的。为了把全体组员联结成一个整体，掌握下面几个基本方法是十分有用的。
(1)认识自己，认识伙伴。对一些班组来说，这是增进相互了解的一项基础性工作。
范列赖勃公司斯坦福子公司的一个小组有十三名组员，其中是一名是在美国以外的不同国家里出生的，这些国家具有不同的文化背景，适用不同的语言，因此改组成立之后的第一步工作就是要增进相互了解，使大家逐步习惯在组内开展交流。为此该组开展了一次叫做“描画生活线”的活动。内容是让每个组员画出自己的“生活线”的活动。内容是让每一个资源画出自己的生活线，然后讲解给大家听。发给每个组员一张活动挂图纸和一支魔笔要求他们在纸上一笔画出各人的生活里程。组员们都花了轮船、飞机等图案，用线条吧自己的故乡与目前生活的地方联结了起来。通过这一活动，大家发现了将全体组员联结起来的纽带：几所有的人在离开故乡的时候，都在生活的道路上迈出了决定性的一步。
其他有助于增进了解自己、了解伙伴的活动很多，比如，测试各人的对待风险的态度、目标定位、影响能力等。
我常常让班组做一种称为“学习风格鉴定”的问答练习，一遍发现组员们的各种不相同的学习方式。有些人要求通过具体例子学习，有些人却要求先弄懂概念，有些人则要求自己己动手做一做以便对问题取得真实的“感受”。人们的学习方式在很大程度上影响到解决问题的方式。对待风险的态度和目标定位的异同影响到班组的发展;影响他人的方式丈即以何种方式来影响他人，使他人接受你的观点并追随你的榜样也同样如此。
（2）决策方式。在我参与的每一次实施JIT的工作中，我都注意到，在新的官僚环境中，取何种方式作出各种决策时一个非常关键的问题。必须强调，有伴奏或集体共同做出决议并不是进行业务决策的唯一方式。在某些情况下，有一人进行几圈式决策仍然是合适的。在另外一些情况下，由一人进行作出决策。业务决策的模式依赖决策本身的类型。
选择决策方式，有好几条考虑的标准，如决策所花的时间、决策的质量以及支持决策的程度等。给出了不同决策模式在这三个方面的通常的侧评结果。
由于班组被授权去发现和解决问题，因此班组必须决定采取何种方式作出决定。协商一致的决策方式，即作出姆个人都能“接受”的决定，对于以解决问题为目标的班组来说是较为有利的决策方式。要教育大家仔细倾听每个人的意见，提出问题，追根究底。应使每个人都感到自己的愈见已被别人衡翔。.后全组达封共识.并作出一个大家都“能接受的决定、它不一定是每个人的最好选择，但是既然己经充分听取并且综合了每个人的宜见，在班组会后大家也能支持班组的决定。
班组成员有机会参加交换意见的对话，实际经历了一次作出一致决策的全过程。饭如有些人的意见被多数票否决，他幻可以退出这一活动。
（3）解决问题。对于以解决问题为目的的班组来说，需要掌握解决问题的有效方法和各种手段。教给一套简单易行的解决问题的方法或程序，可以帮助班组很快成为有效能的解决办法，将各种方法排列优劣次序并选出最恰当的方法。如果班组不能遵循恰当的解决问题的程序，就可能浪费大量的时间，大家会变得灰心丧气。如同任何技能训练一样，对每一种解决问题的新技巧，班组都需要花一定的时间通过对话式联系来进行实践。
（4）制定班组章程，基本守则和工作计划。实施JIT的指导委员会应该对新成立的班组的目标了解清楚并审核同意。班组所确定的目标应该吧班组从老一套的思想框框中解放出来，不能走老路。对班组及其组员的任务和智能要经过仔细考虑，并作出明确的界定--比如说，“任务书”的形式向新成立的班组列出具体的要求。
然后班组就可以制定本组的章程，明确过顶本组的目标和任务。当然，班组的“任务”应该与企业实施精益生产的总任务相一致，还要与指导委员会制定的总体执行计划和奋斗目标相一致。让班组自己制定小组章程，对组员们是否已经真正地理解了本组的目标，是一次考试，将促使他们更加仔细地确定本组工作的重点。
其次，班组成员应该就本组如何开展集体活动取得共识，这一步骤被称为规定工作程序或制订基本规则。一些常见的规则包含如下内容:
开会的时间、地点和两次会议的问隔期;
出席会议的要求，
法定人数，
准时参加，
与其他活动的优先次序。
会议守则，如
不打断别人发言，
仔细倾听别人发言，
一次一个人发言。
会议议程，记录
怎样做?
谁去做?
做什么?
何时做?
翻对来访者的政策
保密问题
对班组守则应经常检查，并在必要时修订。应当允许每个班组形成其自身的个性和风格，创建一个工作好、效率高的班组，并不存在一个通用的模式。
