简述精益六西格玛管理
从六西格玛到精益六西格玛
1996年，GE公司前任CEO杰克·韦尔奇在谈到六西格玛时曾这样说过：“采用六西格玛是GE公司有史以来最重要的一项举动。”尽管六西格玛给GE公司带来了巨大的成功，然而两年后，韦尔奇却道出了它的不足之处，“我们试图用我们的力量和六西格玛哲学将订货和最终交货之间的提前期缩短到12天。但问题是，正如有人说的，时间从来没有平均，客户仍会发现交货时间时长时短。有时对于一个订单，我们勇敢地承诺4天交货，而在另一个订单上我们却只能承诺20天。差异给我们带来了灾难。”
六西格玛（Six Sigma）的概念是在1987年，由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治·费舍首先提出的。20世纪90年代，GE公司前任CEO杰克·韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩，使得这一管理模式真正名声大振。
西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用若干西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。而三个西格玛的合格率只有93.32%。
“常常有人追问GE是几个西格玛，或者有客户和供应商直接让我们帮助他们推行六西格玛，六西格玛很大程度上已经被神话化了。”金毅敏说。
金毅敏以航空公司的例子来说明对六西格玛认识的偏差。人们通常认为西格玛等级越高，意味着产品质量越好，客户越满意，其实这是一种误区。在航空公司，飞行事故率而言，目前已超过六西格玛，但这仍远远不够，因为百万分之一的误差就意味着上百名乘客的性命。而飞机行李管理虽然四个西格玛还不到，但顾客相对来说更注重安全。
“单纯用六西格玛作为唯一工具还存在一个问题，就是简单问题复杂化。可以直接伸手摘苹果，为什么必须规定大家爬梯子再弯腰去做呢？以前我们只是把改进的流程图做出来即可，从不去管会用多少时间，做完这个复杂的流程其成本是否太高。”
金毅敏指出，从五个西格玛提高到六个西格玛也许要花费三倍或更多的成本，但费时费力，客户却感觉不到显而易见的效果。但自从精益的思想引入后，成本、时间、价值流则成为重要的参考因素。
GE日益认识到时间上的改进几乎与质量上的改进同样重要。缩短周期，减少时间差异，这与改进质量一样能提高一个公司的业务绩效。可以通过精益生产工具快速压缩周期，降低间接生产费用和质量成本。六西格玛不直接关注加快流程速度和减少资本投入，而精益生产方式则不太能直接使用统计方法和管理流程，所以GE将精益生产与六西格玛结合起来，通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，来实现企业经济效益最大优化。
与六西格玛的体系相比，精益工具简单却很有效。GE实行精益六西格玛以后，在时间流程控制上有了非常明显的变化——客户从获得产品信息，发出订单直至收到产品的周期大大缩短。以GE塑料为例，在某些地区，通过实施精益六西格玛，从收到订单到交付货物的时间由28天减至6 天。管理人员发现在完成某项工作的过程中，只有15%的时间被有效利用，而85%的时间则由于流程管理的误区被大大浪费。
金毅敏强调，千万不要将所有的事都做成精益六西格玛项目。有些简单并且能够很快找到答案，那就直接去做。有些比较复杂的问题可以运用一些精益六西格玛的工具。只有比较大的、复杂的项目才能做成精益六西格玛项目。
GE在浙江的某一工厂就有过这样的案例：一种生产原料的使用周期性不明显，没有规律可循，工厂常常不定期地向供应商下订单，会出现库存过量或供货不及时的情况。解决办法简单来说就是使供应商通过最直接的联网方式在第一时间了解工厂的库存，这就是精益的思想，再通过六西格玛设计新的流程，就可以实现供应商实时了解原料库存情况，保证及时供货。
精益遭遇六西格玛的冲突
很多制造型企业认为他们不得不选择精益生产或六西格玛其中的一种，而把另一种排除在外。而一些尝试两者同时进行的公司经常会发现这两种工具会互相争夺资源，甚至产生文化上的冲突。
GE也曾经将两种工具思想分开实施。精益生产注重工人在生产线上的改进。而六西格玛体系则倾向于发展质量工程师们的贵族统治，这些工程师会花数月的时间收集数据并输入电脑，但他们距离车间的日常工作较远，有时并不了解一线情况。
精益思想强调时间，六西格玛强调质量。如何使两者有效结合，判断标准是最高的性价比和顾客的满意度。一个简单陈述事实的报告需要三天，一个详细描述产品细节的报告需要三个月，两者相比没有孰优孰劣，关键在于客户需要的是什么。无论是对内部客户还是外部客户，都根据其需要来设计和改进流程。
目前GE主要将精益六西格玛推广到新产品开发（创新）、信息到客户下订单（销售）、出订单到交货（订单交付）三个流程，关注从客户开始到客户结束，贯穿始末的价值链方法，而不局限于供应链的一段。
但是，这三种流程不仅限于生产流程，而且可以是服务流程、培训流程等。关键在于从客户开始到客户结束，这样才能真正了解到客户的满意度。
