精益转型中的“软硬件”系统

企业在寻求运营系统变革的蓝图时，领导人不约而同的将眼光转向丰田。每年都有成千上万的高级经理人访问丰田世界各地的工厂学习精益生产方式，希望从中找到企业成功的法宝。

在过去的几十年中，精益和六西格玛已被全球主要大型企业所全面采用。近几年，越来越多的行业包括服务业、金融机构、医疗行业、政府机构也掀起学习精益思想的热潮。在欧美已有一部分企业从中获得巨大的收益，中国企业也在迎头赶上，大型央企和烟草行业都在学习精益管理。

实践经验表明，许多组织在实施精益和六西格玛的进程只取得非常有限的收益。一些企业设定的变革远景缺乏挑战性；另一些只是采用精益管理和其他持续改进的工具，缺乏对工具背后的理念和管理系统的全面考量和整合。

遗憾的是，绝大多数企业的高级领导人低估他们亲自参与其中的重要性，仅仅授权其变革代理人，如某职能的高级经理、内部精益专家或大量的六西格玛黑带来实施运营系统的变革，而这些变革代理人虽然具有流程改进技术上的技能，却往往缺乏组织变革的能力、权威和领导力使变革活动难以持续。

这些问题背后更大的挑战是如何整合软硬系统，"硬系统"包括JIT系统和持续改进工具；"软系统"包括培养持续改进的领导团队、建立持续改进的运营系统、联接流程改进活动和企业经营目标。许多公司在"阳"方面熟练地复制精益技术，而很难像丰田一样在"阴"方面取得成功。

如何在协调精益变革的软硬关系呢？试点突破是目前被实践证明有效的方式。

在精益变革中涉及到成千上万的员工和管理者，他们需要学习新的思维方法和行为模式。许多企业往往启动一系列的精益改善项目，并进行全公司范围的培训以期建立持续改进的新管理理念。

然而这种方式很难成功，一方面精益改善项目之间缺乏协同，反而对员工和基层管理团队造成困惑。另一方面，理论的培训使员工听了激动，但无法看到与其实际工作的关联和应用。

而采用试点突破的方式，先从企业的某个区域或价值流开始。不但改变其物理流程同时引入精益管理系统和人员培养，这样对企业来说不但可以取得更大的收益和成效，而且试点变革的范围是可控的，获取实践经验后在全公司范围内推广。

这种方式实践中被称为"迷你变革"。一般建议迷你变革涉及的区域人员数量约在100 - 200人之间。这样试点变革广度足够大并易于管理和控制，需要高层经理支持的时间也是有限的。一些大型跨国IT咨询公司在实施大型项目时也采用类似的方式。