如何达成精益理念共识

开启精益变革成功的钥匙是什么？那就是理念上的共识！

所谓理念共识，就是理解精益生产之精髓所在，理解精益生产在本企业的适用性，实施的必要性和紧迫性。管理层对精益生产理念的共识是精益生产变革的基础，不仅仅是基础，达成共识且意味着成功了一半。

先从基础谈起，没有基础，精益生产就很难推进。很多企业在实施之初，各部门可谓是各怀鬼胎，有些人认为精益生产是日本人的文化，根本就不适合中国企业；有些人认为自己的企业、自己的产品有独特性，不适合精益生产；有些人认为搞精益生产会让很多人失业，不利于社会稳定，中国企业就不应该实施精益生产；有些人认为应该实施6Sigma或者是别的方法；即使认为有必要搞精益生产的人，也说不出个所以然来；即使是开始了，也仅仅是把精益当成解决问题的一种工具。

如此开始，必然问题重重。在实施中出现问题时，就有人站出来说风凉话了：怎么样，我当时就说我们不适合搞精益吧，没错吧，现在怎么样......而出现问题是必然的，以至于很多企业实施的时间越长，大家的疑惑越多，阻力越大，而支持的力量却越来越单薄。

每个人都渴望成功，喜欢听取成功的案例，希望从中吸取一点成功的养分。殊不知，成功并不是那么理所当然，成功背后往往隐藏着不为人知的辛酸。例如消除浪费，改善流程，理论上效率必然会提高，而且还可以量化、可以计算出来。但理论和实践总是存在鸿沟，或许是暗沟，效率提升并不是那么理所当然，这其中存在诸如流程的完善周期、人的适应周期、人们对新事物的抵触情绪等因素的影响。其中因素累计可能让效率不仅没有提升、反而下降，如果我们没有心理准备，对精益没有足够的信心，可能连最初的相信都会变成怀疑。但如果管理层认定精益生产是正确的、是必需的，那就可能分析效率没能提升的原因加以分析解决，最终一定能得到预想的结果，而且往往超过预定的目标。

如果在初期有共识，在精益实施的过程中不必担心任何的状况或问题，因为所有的问题都会有对应的解决方案。否则则反之，不管是什么样的问题都会定义为是精益生产导致的，这时精益实施推进者就有可能招架不住了。曾经一个客户案例，在实施精益生产的某个阶段成本上升了，财务经理给老总汇报是因为公司在实施精益，后来我们不得不把实施精益花费的几万块钱是否是导致成本上升的关键与他们探讨，有时候真让人啼笑皆非。

如果没有共识，在实施流程变更的过程中，各种各样的人会找出各种各样的原因来说NO，这些理由听起来很吓人，可能是之前的疑难杂症，企业内部人员可能很难给出一个有说服力的措施。但其实，这些理由有时候和事件本身没有太直接的关系，甚至是风马牛不相及。比如：

问：单件流很好啊，但我们的质量不稳定，不能实施单件流。

答：流程不稳定就不能单件流吗，最多流程后面建立一定的库存量不就可以吗？

问：单件流要求员工多技能，但我们员工培训技能的周期要几个月？

答：完全可以在单件流的初期阶段还是采用单一技能的做法，况且员工在掌握某个技能之后在学习新的技能要快很多。

问：你说的这些方法适合于大批量的产品，我们的多品种、小批量。

答：精益生产就是多品种、小批量生产的。

反对的理由可能有五十个、一百个，挖空心思从各个角度找理由。最后一句杀手锏是：万一出问题怎么办？你负责啊！就这一句就足于让精益经理望而却步。这些就是没有共识的结果，如果有共识，每个人在提问题的时候都在思考解决方案。方法总比问题多，这句话绝不仅是口号。

如果有共识，精益生产就已经成功了一半。

管理层有了共识，就会不知不觉把这些理念运用到工作中去，不管有没有参与具体某个项目的实施。比如有客户告诉我们，经过培训和评估之后，控制库存就融入到现场管理和生产计划流程中，现在库存已经降低很多了。

有了共识大家就会按照同样的思维方式考虑问题，有了共识就有人更愿意承担责任，因为这时候承担责任的风险也比较小。如果采用适当的方法推进，精益变革的成功就指日可待。

因此说，理念共识是精益生产变革成功的一半。但这种共识必需是大家发自内心的感觉，而不是顺应公司的策略、领导层的压力而做出的承诺。有很多企业说，我们已经达成共识了，精益生产是我们的年度策略，这并不能代表共识。

正确的提问可以引导答案：

问：为什么要实施精益生产？

答：要提高效率。

问：提高效率一定要用精益生产吗？

答：要降低成本。

问：降低成本一定要用精益生产吗？

答：要降低库存。（有点谱了！）

问：为什么要降低库存？

答：要消除浪费。

问：为什么要消除浪费？

有些人被问得哑口无言，要知道实现以上目的的方法很多，不一定要精益生产，所以这些人没想好为什么要做。

问：为什么要实施精益生产？

答：加快客户响应速度。

问：怎样加快响应速度？

答：缩短周期。

有点谈到点子上了，精益的精髓就是缩短周期，也是区别与其它改善方法的根本。

再绝一点就是再问：为什么要加快客户响应速度？

答：因为客户不断变化。

OK，你已经准备好了，可以踏上精益旅程了，祝旅途愉快！

应该很多人会认同这个观点：共识是实施精益生产的基础，管理层达成共识代表精益生产实施成功了一半。"我也知道，但共识是很难行程的，这也等于是一句废话！"

如何才能形成共识呢？真的很难吗？其实未必！达成共识的关键说清楚三点问题：

1. 把握精益的精髓：既缩短周期。

2. 从市场发展的特点和趋势、企业和产品发展的趋势、企业经营层面分析缩短周期的必要性。

3. 精益生产缩短周期的方法。

以上三点阐述清楚了，共识就初步形成了。多年的精益咨询经历让我们更进一步坚定了信心。但这时的共识是很脆弱的，接下来需要精益生产的实际成果来坚定这种共识，最终形成共同的信念和信心。

有了共同的信念和信心，其实在某种程度上已经预示着精益变革已经成功了。

学习精益生产，理念比方法更重要，但很多人不以为然。总是不断地说：理念我们都懂了，重点讲工具和案例吧。真的懂了吗？如果说懂了，就代表能非常清晰地给别人阐述"为什么要实施精益生产"。

理念，您真的懂了吗？