“主管们不配合”是精益推进中最常见的问题，很多企业精益推行多年，这种问题依然存在，最近和客户交流时稍微梳理了一下。
推进精益的企业可以划分两种：一种是运营方面没有大的问题；另一种是运营方面问题很多，甚至存在系统性问题。精益推进也有两种，从价值流分析为抓手系统性推进，一种是按照某种所谓的先基础再高屋建瓴的按部就班。精益推进就出现了四种状况：
1. 运营问题很大＋按部就班推进，
2. 运营问题很大＋价值流推进；
3. 运营系统不大＋价值流推进；
4. 运营系统不大＋按部就班推进；
国内最多的现象应该是第一种，运营系统很大＋按部就班推进；
为什么运营系统很大？
市场需求已经在3.0向4.0的发展阶段，但企业的生产方式还在2.0；
下图中的各种问题就层出不穷，主管们面对这种问题已经焦头烂额，哪有时间按部就班来推进精益，哪有时间关注现场的基础或者是细节工作。
而按部就班的推进精益是大部分日资企业的做法，最常见的从5S做起，很多人最常说的一句话是：5S都做不好，怎么能做好精益？
很多日资企业推进精益属于第4种情况：运营问题不大＋按部就班推进。大部分日资企业精益生产工作开展比较早，个性化需求不是很突出的时候已经开始转变了大批量生产的思维，相比竞争对手应对客户能力更强，因此运营系统问题不大。而日本企业本身具备的改善思维和日本人对目标的追求，持续改善是一种常态的思维，不需要太多额外促动。
运营问题不大的中国企业，因为主管们追求改善的上进心较弱，要让大家去做一些“额外”的工作比较难，推进策略应该是把“改善”设置为主管的核心目标，精益工作才能顺利进行。
运营问题很大的企业，一定要采用第2种推动方法：价值流推进。通过价值流分析主要问题，运用精益生产方法解决主要问题，并让主管们把问题之间的关联理清楚，找到“一团乱麻”的那个线头，让大家理解解决问题的逻辑思路，进一步看到这种解决方案可实现的成果（价值流未来图）。
“困扰“已久的问题节解开，而且能够实现突破性的成果，参与精益推进的意愿就会高涨，精益推进就有了一个很好的开始。
当然，后续还会有坎，可能很多砍，精益就像一个复杂的游戏，精益经理如果把自己看成是一个游戏玩家，能不能过关需要自身不断修炼。
