实现成功精益生产的五个基本要素

如何才能精益？很多企业都会被这个问题烦扰。大多数企业在学习之初都停留在精益生产的表面。为了快速产生效益，他们聚焦于方法和工具的利用，例如价值流图、5s（整理-整顿-整洁-标准化-维持）、看板、可视化和沟通等概念。使用这种精益工具背后的理念就是获得透明性并且聚焦于问题本身。这大体上是正确的，但是如果你希望获得可持续的连续改进CONTROL ENGINEERING China版权所有，除了方法工具集之外，还有更大的好处，这对于领导者行为模式会产生极大的影响。

    Siemens公司的Guadalajara工厂采用了精益方法的五个基本要素，对现有管理方法进行更改，实现精益生产的价值，同时还保留了Siemens在创新、卓越和责任感上的价值体现。



Siemens公司将精益生产聚焦于对人员（工作满意度）、产品（胜在设计）和过程（尽量直接）的持续改进。



     审视作业环境和满意度

     在你开始创建精益作业区之前，很重要的一点是，首先审视之前的领导文化对于工作环境的塑造。众所周知，工作环境决定了员工如何对于精益生产作出响应。工作环境和满意度，也被称为企业文化，与员工的通常思维模式密切相关，直接影响他们的观点，我们称之为范式。范式影响我们思考和行动的方法，我们不能期待形成已久的思维范式一夜之间做出改变，特别是框架状况保持不变的前提下。确保框架与你预期的结果相适应。努力去理解你的员工对于过去的想法以及对于领导决策方法的认知。然后找到一种方法来创建激励环境，铺设一条精益之路，并与员工携手共进。

    由于工作满意度是个人的内部感受，会受到主观环境的影响，我们可以从传统的组织心理学模型得到一些启示。虽然这些模型在今天看来有一些局限性但是如果结合了最近心理学模型和大脑研究的成果，它们还是十分有用的。

    例如，在Siemens的Guadalajara工厂，我们看到了员工真正在意的东西，他们对什么感兴趣，他们对于社会效益和活动的理解是什么。



Siemens公司的 Guadalajara工厂雇佣了大约700人，使用精益生产方法生产三相电机和单相电机。



    我们审阅了现有工作是否有岗位描述，是否员工都知道自己的职责是什么。而且，我们也在服务部门开始关于“服务”的思考。

    使用显著的视觉信息传递未来的文化改变，并将预期与未来的文化改变相联系是很重要的。例如，我们在办公区域使用新式办公家具和激励型新式颜色概念。我们拆除了墙壁，不再使用个人办公室，作为开放式沟通的符号。我们能够看到个人区域和项目的信息，并就创建我们称之为Obeya房间（Obeya意思是“大房间”）以及将所有信息摆在我们面前的这种形式进行了讨论。在生产作业区，我们开始筹建带有绿植的专用思考区域，作为非正式会议之用和放松点。



Siemens公司的Guadalajara工厂引入了新流程，使用公司的PLM软件来跟踪PLM周期和精益产品开发等。



    这些行为看起来琐碎无意，但是最近的大脑科学研究显示惯性行为的改变对于大脑中神经传递素的产生颇具影响，这种神经传递素对于神经元突出连接的形成必不可少。任何对于神经传递素的产生有影响的事情都会对我们的思考方式有潜在的影响，因为新的连接正在形成。可以思考一下在正式比赛之前做热身运动的例子。还要知道，在范式和行为模式发生改变的时候，主观原因通常无法发挥作用。我们必须接受我们会对情绪做出响应这一事实。

     激励参与者

     对于研究变化的组织心理学模型，工作满意度可以作为激励措施，而且能够直接带来正面效果。

    人类的天性会加重其他人的不满意感，并试图寻求更加积极的环境。Alice Bruggemann将满意和不满意描述为对于期待的满足程度。后续的研究显示满意度并不是稳定不变的，而且它的不稳定性反映在社会因素上。因此，克服部门之间的社会差异并赋予和谐的预期的最好方法就是高效的沟通和参与。

    我们的管理团队制定了非常详细的愿景和任务，这些直接与精益行为相关联。还包括每一个个体为达成此愿景如何做出努力的详细指引。愿景-任务的说法采用各种渠道，经历了沟通、讨论和解释www.cechina.cn，管理层的期望明确了，如有必要还可以使用例子和比喻来说明。比喻的方法很有效，我们所解释的事情并未放在眼前，而比喻的方法可以给出一种标尺。这就是大家最初的参与方法，如果每一个人都参与了CONTROL ENGINEERING China版权所有，期望就能够管理并达到和谐。

    同时，我们组建了一个强大的持续改进部门，这个部门包括工业工程、激励、建议系统和性能系统。一旦精益的愿景被解释清楚，我们就可以设计出相应的激励系统，所有层级都进行精益培训，定期改善作业区，明确职责定义和新型的矩阵组织。以前的组织无法在过程中支持明晰的职责划分，现在必须更改为矩阵式“中心工厂”组织形式。精益生产的成功在于团队合作，目标必须明确，精神必须高涨。新型组织架构能够以一种高效的方式支持精益生产。



    领导层要具有责任感

    如果我们对个人绩效反馈做出理智的推理，我们是否每一次都能够得到明确结果。正常的反应是只要站在自己的立场上，个人就很难提出建设性的反馈。

    我们小心翼翼地不再坠入这种撞球范式和20世纪的领导层结构。改变会给员工带来压力，而领导者应该努力避免负面压力并同时支持正面压力反应。领导者应该紧密关注负面压力反应，例如威胁、辞职或者生病，与那些受到影响的员工一起创建行动计划，通过设定可以达到的阶段性目标、优先次序或者积极反馈来缓解这种矛盾。压力可以帮助领导层进行分类和定级，在给定可用资源和能力的前提下评估成功或者失败的可能性。领导层应该确保对所有参与其中的人都做到公平评价，不至于产生个人的挫败感。压力是改变的必要推手，领导者要把握改变的正确方向。



    开发全新行为模式

    公司历史包括政策、薪酬体系、信息、政治等等，理解领导层对于文化改变的反映是很重要的。你可以使用现有的思维模式来激励目标的满足感，但是如果你试图引发一种基于不同行为和思维模式的企业文化变革，那么必须要有明确的策略。

    原因很明显，过去的经验和成功是基于过去的思维和行为模式，而过去的思维和行为模式正是你想要改变的。所以，这种经验通常是个人的并且是无目的的。

    我们必须要使用明确的愿景来管理员工，使用苏格拉底式询问、固定的规则和流程。正如大脑科学为我们揭示的控制工程，思维过程使用的越多，思维就会越强大，文化变革可以从如下几个方面着手：

        ■ 我们对给定理念思考得越多CONTROL ENGINEERING China版权所有，这种理念对我们环境影响的就越深。

        ■ 它对我们环境影响的越深，行为目的性就更强。

        ■ 行为目的性更强，行为就更容易形成习惯。

        ■ 习惯构成了行为模式。

        ■ 行为模式构建了文化。

        亚里士多德认为物理世界归结为真实，柏拉图认为，思想的世界才是终极，作为人类，有了思想，我们便可以创造神奇。因此，领导者必须成为传达精益思想的人，可以如下操作：

        ■ 标准状态和目标状态分别是什么？

        ■ 实际状态怎么样？

        ■ 是什么妨碍我们达到目标状态？

        ■ 我们下一步要做什么？

        ■ 这和我们的愿景一致么？

        ■ 走出这一步我们有何体会？

     对于既定价值而言，变革进展方面的巨大偏差可以理解为质疑。坚持使用精益工具和方法是实现精益愿景的重要途径。全局使用精益工具对于透明度、形象化、标准化、目的和约定都很必要。但是使用精益工具的最重要的原因是这些工具能够训练全新的思考方法。思维模式无法直接改变，大脑依赖于经验的输入，通过重复经验可以更加容易地形成思维模式。为保证能为组织提供所需的经验，必须使用精益工具和方法。

    在实施了清晰的视觉概念和功能作业区管理过程后，可按照如下的训练流程使用精益工具开始改变思维模式：视觉化、5s、价值流以及使用A3方法。

    大多数日常问题和话题应该在工作区进行讨论，或者在哪里发生就在那里召开简单讨论会。A3方法是一种描述问题解决途径的结构化和正式化方法，A3标准方法包括分析、问题解决途径和基于戴明环（计划-执行-检查-响应）的结论。使用这种方法，每一个人都可以触及话题，团队可以更加快速的参与。



    责任、卓越、创新

    如果我们学习变革的成功例子，兴趣会聚焦于原则和工具，但是实际上我们应该聚焦于如何找到解决方案。主观原因与解决问题的具体方案毫不相关。







    Siemens公司的精益生产方法开始于任务陈述、愿景、目标达成渠道以及根据这些内容形成的日常作业原则。



     为了创建可持续的精益文化，我们必须近似苛刻地质疑管理方法和领导层文化。否则我们就要冒着事与愿违的风险。工作、社会心理学和最近的大脑研究揭示了思维模式和行为模式的开发和形成方法。

        在Siemens公司的Guadalajara工厂，我们见证了如下五个要素：

        ■ 审视作业环境和满意度

        ■ 激励参与者

        ■ 领导层要具有责任感

        ■ 开发全新行为模式

        ■ 坚持精益方法和工具

    在再次变革的循环过程中，如果其中一环丢失或者无法与其他环节匹配，那么变革过程是无法持续的。对于创新，精益文化变革的开始，越来越依赖于肩负责任的领导层。