杰弗里莱克：改善，持续改善！

30多年前，由于美国经济的不景气，全美汽车业陷于严重混乱，前三大汽车制造商正快速地丧失市场占有率，福特汽车公司濒临破产边缘。而日本的汽车制造商却欣欣向荣，尤其是丰田汽车公司，创造出一个又一个销售奇迹。在这种背景下，以杰弗里莱克（Jeffrey K.Liker）为代表的美国学者纷纷奔赴日本，力图探求丰田的成功秘诀。



Q：精益概念从产生到现在已经有20多年的历史。为什么很多企业还是无法成功地实施精益生产？你认为最大的问题在哪里？

A：显然，相比丰田，大部分企业还有很长的一段精益之路要走。只要企业开始尝试了精益方法，他们就能发现或多或少的改善。但是，要想从整个系统上产生飞跃，企业必须打破各部门和各流程间的障碍，把工人的行为标准化并持续改善。这是很多企业容易忽视的。当然这需要一个过程。丰田公司从1940年就开始精益的尝试，正式实施精益方法已经有20多年了，而大多数公司接触精益才不过2～5年的时间。有些公司很早就开始了精益，但是他们却常常在实施的过程中由于各种原因停了下来。因此最大的问题是坚持。要把精益作为企业管理的指导思想，不能随着企业管理层和领导人的变化而变化。



Q：推行精益生产应该从哪里开始，从上到下还是从下到上？

A：精益生产绝对应该是从组织上部的管理层向下推行。在很多方面，丰田公司就是一家很多权力没有下放的企业。当然，丰田欢迎来自一线员工的建议和意见，否则也就不会有鼓励工人发现问题后中断生产的行为了。但是总的来说，对来自一线的增加产量的建议，公司一般不予考虑，因为这违背了按订单生产的原则。我曾经问过丰田在美国肯塔基州工厂的总裁Fujio Cho，在教美国人推行精益的过程中，什么是最困难的事？他回答说，美国人从来不敢去拉动能让生产停下来的绳子。他实在没有办法，只能每天到生产现场去一次，鼓励那里的工人学会在发生问题的时候把生产线停下来。企业内部确实需要有专家来实施精益，他需要对生产和精益有深刻的理解。



Q：你在《丰田汽车案例》一书中提到，丰田成功地进行团队合作并建立了正确的企业文化，但是这和日本民族的特点及日本企业的终身雇佣制度有关。它如何在其他国家的企业里贯彻？

A：丰田公司的精益思想已经在全世界范围内得到广泛应用。确实，日本以外的企业很少有终生雇佣制度，但我相信他们都领会了这种制度的精髓，即努力工作然后和企业共同发展，而不是简单地理解为在企业危机的时候不失去工作。比如，我曾在2005年4月参观过丰田公司在印度尼西亚的工厂，由于政府不再控制油价的上升，使轿车的需求大减，这家工厂的开工率不足60%。但是丰田公司并没有削减全职工人的数量，只是让一部分兼职工人暂时离岗，停止所有加班且每天只工作7个小时。但令人惊奇的是，剩下的一个小时还是用来推行看板管理。同时，丰田很快地将泰国的订单调整到该工厂生产，以利用空闲的生产率。



Q：会不会发生这样的现象：持续改善的空间越来越小而存在一个临界点？

A：改善可以在方方面面，成本、质量、运输、安全甚至精神，改善的程度也可大可小，因此到最后精益不但可以帮助企业把事情做得更好，还能帮助把事情做得更对。幸运的是（也许是不幸），我还从来没有看到任何企业已经到了无法进一步改善的例子。每当一个改变发生时，都会引起其他很多生产过程的连锁改变，这样就不断会产生可以再次改善的空间，周而复始。何况，企业总是处在动态的环境，新的问题总是不断发生，因此持续改善可以说没有止境。