我们常说，精益不是一个具体的结果，而是一个始终相信存在更好方法的信念（信仰），是企业员工修炼自我和改进工作的参与行动，是企业持续走向更高管理境界的过程。为了使企业员工的行动更有效，让绩效提升的过程更快捷，有必要处理好五大关系。
一、企业员工与精益的关系
企业员工是精益改善的主体，唤起自尊，激发兴趣，帮助员工快速成长。
全员参与（改善）既是精益的手段，也是精益追求的重要方向，所以精益管理不能停留在理念宣导和方法学习上，而要设法促成员工甚至是全体员工对精益改善积极的参与。
评价员工参与程度可以借助两个重要指标：
- 一个是管理改善（微创新）和发明创造（大创新）的数量
- 一个是月度员工改善参与率（一般员工提案参与率，骨干员工课题参与率）
导入精益，就是要以这两个指标为导向开展工作。
根据我们的经验，促进员工广泛参与绝不是一蹴而就的简单事情，需要经历抗拒（抵触改变）、降服（被动接受）和主动（积极参与）的艰难过程。许多企业在导入精益的时候，或者在低水平徘徊，或者不了了之，其原因在于，在精益活动未能走出抗拒期或降服期之前，领导和管理者的激情就已耗尽。
正确的做法：
➤ 第一步在现场（而不是办公室）选择一个创新先行者队伍，并通过他们的努力，在一个不太长的（半年左右）时间内做出看得见的变化或效果。
➤ 第二步，以成功的先行者队伍为榜样，借势把精益活动推向所有现场部门，让绝大多数员工不再怀疑精益效果，而且懂得，不管自己是否喜欢，参与是必须的。
➤第三步，将精益改善定义为全体员工的“规定动作”，并重点关注员工个人成长，适时进行必要的培训，让员工在参与中获得成就感（对自己成长的感知）。
企业领导要充分理解人性特点，对精益导入初期出现的员工抵触情绪或被动态度，不抱怨，不责备，坚定信念，持续推进，耐心守望员工和团队的改变和进步，进而逐步收获精益改善成果。
二、改善技术与精益的关系
改善技术是深化精益的工具，学习方法，活用工具，提高解决问题效率。
改善技术有很多，常见的有：
- 5S（用来发现和解决整理、整顿、清扫等问题）
- QC（用来分析品质等问题产生的原因）
- TPM（全员生产性保全）
- IE（用来识别浪费的工业工程）
- VSM（用来分析流程价值和流程浪费的价值流程图方法）
- 6Sigma（统计分析工具和解决问题方法）
有趣的是，这些改善技术都宣称自己有相应的活动推进方法，但事实是每一种改善技术都存在专业上的局限，不能系统解决企业存在的各种问题。
但在现实中有一种极其有害的倾向，即工具至上或工具迷信，正阻碍人们做好精益。经常听到来自企业这样的声音，“我们去年做了5S，今年想做TPM”“我们过去导入过IE，现在想做6Sigma”“我们以前做过6Sigma，效果不好，现在想做阿米巴”……
说这话的人，肯定已经掉进了工具至上或工具迷信的泥潭。工具至上或工具迷信的后果是严重的，在企业领导的“好学”和坚持下，不断追逐并导入各种新颖的工具和方法，不仅很难获得持续的管理提升和智慧积累，还搞得员工疲惫不堪，浪费大量的机会成本。
正确的做法：
以精益思想为信仰（旗帜），以精益目标为导向，在促进全体员工积极参与精益改善活动的同时，根据需要对员工进行针对性的改善技术培训，引导员工自主学习，帮助员工快速成长。我们坚持认为，员工学习是为了改善，改善是员工最好的学习。
总之，为了做好精益，我们要做工具的主人，而不能成为工具的奴隶。
三、活动机制与精益的关系
活动机制是推动精益的抓手，导入机制，规范运营，推动精益持续向前。
许多人抱怨，理念懂了，方法也学了，就是不知道怎么推动精益。有时候，即便能够获得一些改善成果，但往往是昙花一现，不可持续。根据我们的经验，要推动精益活动持续向前，就不得不运行员工改善提案、现场自主管理、焦点课题改善等几个改善活动机制。
➤ 所谓员工改善提案机制，是指以“促进员工参与改善”为目标的个体改善活动。这项活动是通过制度化的奖励措施，引导、鼓励和约束员工个体，时刻关注自己身边的问题，主动解决自己身边的问题，从我做起，从不花钱，少花钱和能做的改善做起。持续开展这项活动，不仅能够提高员工认识问题和解决问题的能力，培养员工强烈的主体意识，有时候也能收获意想不到的大创新、大成果。
➤ 所谓现场自主管理机制，是指以“改良现场管理体质”为目标的现场改善活动。这项活动是通过导入自主管理制度为起点，规范和约束现场班组，以半年或一年为周期，规划、实施以班组为单位的上台阶（由易及难、由表及里）改善。持续开展这项活动，不仅可以及时解决现场5S、微缺陷、发生源以及作业标准化等方面的问题，做到防患于未然，还可以为企业经营目标的实现提供基础保障。
➤ 所谓焦点课题改善机制，是指以“提升企业经营绩效”为目标的绩效改善活动。这项活动是通过定义与公司经营绩效密切相关的焦点课题，成立由管理干部或骨干员工组成的部门或跨部门改善小组，并对改善小组的改善活动进行有效管控，最终达成提升经营绩效的目的。开展这项活动，可以让团队智慧聚焦于企业经营重点，强化战略推动力，是企业领导实现战略目标的最重要途径。
有人或许会说，没有这些活动机制，也可以做精益，此话不假。但不得不说的事实是，改善活动机制好比铁轨，在铁轨上注定会比在泥巴路上跑得更稳，跑得更快，精益改善也是如此。
四、推进组织与精益的关系
推进组织是精益成功的保障，明晰责任，营造氛围，激发团队改善活力。
在精益导入阶段，企业需要设立专职推进部门，配置专职人员，负责规划、推进、指导和评价公司及部门精益改善活动。当我们提出建立这个部门的时候，有的企业领导会十分不解。都说精益就是要节流降本，为什么还要额外增加人员负责推进工作，这不是制造新的浪费吗？
为什么需要推进组织呢？一般企业的组织架构都是纵向设计的，他们习惯于接受纵向命令，完成纵向任务目标。
精益改善活动：
- 一方面，通常需要跨流程横向规划与分析，需要跨部门横向协调与实施；
- 另一方面，精益改善活动游离于纵向指令系统之外，通常需要营造氛围。
所以，成立一个精益专职推进部门，是精益成功的组织保障。
这个推进组织除了负责全局推进的专门人员之外，各部门还需要成立负责工作接应的改善先锋小组或先锋队员。推进部门除了基于三大机制推进员工提案、自主管理和课题改善活动之外，最重要的工作就是为员工搭舞台，教员工学方法，促进（各级）领导和（基层）员工的良性互动，也就是说营造浓厚的改善氛围，创造不得不改善的环境和条件。
营造改善氛围的内容是丰富的，具体包括：
➤ 召集现场诊断会、现场观摩会或改善之旅等活动，让企业领导亲临现场，欣赏员工改善成果，对员工进行面对面交流激励；
➤ 召集课题改善发表及表彰大会，让部门领导、管理者和员工有机会站上庄严的讲台（舞台），展现风采，感受能量和压力；
➤开展诸如业绩、改善、技能以及康乐等各种类型竞赛活动。
在营造改善氛围的过程中，企业领导对活动的积极参与和对员工的由衷欣赏是关键。
为了推动精益活动持续向前发展，在2－3年导入阶段之后，将精益推进部门升格为常设的经营革新部门是一个相当不错的做法。
五、活动形式与精益的关系
活动形式是精益改善的载体，活用形式，丰富内容，累积精益改善智慧。
在推动精益过程中，需要借助各种有效的形式，如红牌作战（问题票活动）、油漆作战、定点拍照、现场诊断、改善之旅、早会诵读等，以便对员工参与的改善活动实现强推动。活用这些被证明是有效的形式，对营造改善氛围，转变员工意识，统一团队意志，具有重要的现实意义。
在我们辅导企业导入精益的时候，有些企业领导明确提出，不要搞各种形式的东西，只要手把手教导员工解决问题的工具、方法就好了。抱此想法的人，错就错在把形式和形式主义画上等号。其实，形式和形式主义是两码事，在管理实践中，为了获得四两拨千斤的效果，就不得不借助一些有效的形式，而且始终追求形式和内容的统一。
➤ 比如，为了让员工在现场及时发现微小缺陷，然后消除这些缺陷，领导可以口头或书面对员工提出要求，其结果是，少有人会认真对待领导要求，效果肯定大打折扣。
相反，如果以“红牌作战”这样一种形式来规划、培训、动员、实施、总结和表彰“消除微缺陷”活动，效果就会是另一番景象。在活动中，通过引导全体员工自主发现问题，并饶有兴趣地自己填写“红牌”或“问题票”，张贴于“微缺陷”处，既能够促成快速解决问题的行动，还有利于培养广大员工问题意识。
➤ 又如，为了统一员工对精益管理的认识，培养员工正向改善思维，企业可以请老师来给员工讲解精益管理知识，一次不行两次，两次不行多次……但这样做既浪费人力、财力、物力，又不能获得期望的效果。如果能够要求全员（以部门或班组为单位）每天早会诵读《精益改善十原则》三遍，不出三个月，这些精益理念和改善思想就可以深入人心。
总之，我们在反对形式主义的同时，要借助良好的形式，为不断升级的精益改善活动服务。
