对于企业主来说，如果明白精益对其意味着什么之后，自然会事半而功倍。故而所谓的精益培训，具体培训什么样的方法，工具，都是细枝末节，能真正的把道理讲通的，实属不多。
很久之前发过的一篇博文，讨论了一下有些精益项目里面效率提升的事情。因为在中国人工费普遍偏低的情况下，精益又有何用?在鄙人刚接触精益的时候，也觉得大惑不解。但是如果企业的高层亦不是很清楚，一看成本报表，觉得下了这么大功夫，才省那么点人工工资，还请这么贵的咨询师，实在入不敷出，那精益项目真的就为危险了。但是如果高层看到，在那么点点的工资费用后面，可能包含着对整个供应链反应速度的变化，同时隐含着对管理控制的意思(前提这是一把手希望的控制手段，但不一定是一把手习惯的控制手段)，那对企业实在是福音。
对于精益本身来说，如果一把手意识到精益对其的重要性，且真的愿意推广下去的话，那一把手本身的性格，手段和方法则处于至关重要的位置。
对于所谓的一把手，或者说领导，如登高一呼，应者寥寥，那么就是光杆司令了。但是对于一个未开化的企业，应者如云的情况实在是不太可能发生。同时，精益本身，带来的内部组织的变更，不可避免的要带来利益的重新分配。这就意味着，原来一把手的追随者，可能摇身一变就变成变革的敌人，那也就是一把手的敌人。而这些人甚至可能影响到董事会，甚至在一定程度上可以决定一把手的去留，那么一把手还敢往前走吗。
这样就意味着，即使一把手看到了这一点，但是如果没有好的手腕和坚定的决心的话，那么精益的夭折简直就是必然了，即使前期表现得看似会比较顺利，但是一牵涉到深层次的变革，那必然阻力重重。而如果只有一个外壳貌似是精益，但是内部的运作不按照精益的模式来，那还叫精益吗?
故而从一些资料来看，如果某个西方企业想推行企业，那就会把原有的企业里面的高管全部干掉，到外面寻找有经验的高管从空白开始，这种做法也是可以理解的。
