从5月8日作为6S推进员开始，我就感到了工作的压力，但是一直坚持做到更好的我开始接受挑战。刚开始我对6S的理解还停留在现场8大维持基准上，通过一段时间的努力，我们的现场取得很大改观，并且在5月份的第三周我们获得了梦寐以求的羚羊奖，随着6S工作的不断推进，我也在不断成长，对于6S的管理工作，也从现场的维持基准慢慢转移到班组建设上面来。我们的推进过程从强制推进——固化推进——自我推进——团队推进。期间我们一步一步的跌打滚爬，不断在同事们的帮助下，积极努力不断改进和完善自己。在这一时期的工作中,简单谈谈我眼中的6S管理：
第一步：看、思、改
6S管理的前3S是以现场为主，所以首先要做到的就是多去现场，去看，发现自己的问题点；看自己，为什么这个取样器比较脏，另一个比较干净？为什么F扳手用的时候总是找不到，不用的时候却经常将我们绊倒？......看别人，为什么你们部门的仓库这么整洁？为什么你们的标识这么清晰明朗？......；通过看自己、看别人，寻找自己与别人的差距，刚开始的阶段是打基础的阶段，切忌走马观花、马马虎虎，这样的话，6S就失去了意义，变成了纯粹的应付事。当然如果抱着应付事的心态，工作能干好才怪。
所以6S要求我们实事求是，以现场为主，当问题出现的时候，我们想到的首要的责任是去消除生产异常，保证正常生产安全和减少物料的浪费。其次，就是大家一起看，毛主席说过：群众的力量才是无穷的。管理员凭一己之力很难将工作做得更加出色，并且6S是一个长期的过程更是需要大家的积极努力，否则就会流于形式化。
紧随着“看”的过程，我们就步入“思”的阶段，致力于如何改进、更正现场的问题点。刚开始的6S推进过程以执行标准为主，现场提案改善就要求我们充分发挥自己的主观能动性——我认为哪里不合理，我就想办法解决。前期的办法解决以模仿为主，其次是通过自己的思考，想办法解决。
“改”就是我们通过自己的想法进一步实施的过程，这个过程充满失败当然也有成功，但是不论失败与成功，都是我们思想碰撞的火花、我们努力的成果。在体会“改’的过程中更重要的是要求我们打破常规、改变现状、增强自己的理论和实践知识。
第二步：动之以情
从员工的角度出发，密切注意员工的思想动态、关心员工的工作状态,通过对现场管理存在问题进行分析查找原因，对员工进行指导和培训教育,在运用相关的管理制度时，不仅仅是重在严“管”上，更多的是体现在“理”上面，比如更多的是与员工交流、沟通、谈心，讲一些直白的道理等等。从员工的实际角度出发，从他们的思维立场去看待问题，找出问题的根本点，这样才能更加方便我们更好地开展工作。只有员工自身现场管理意识增强了,自觉性提高了,我们的6S推进工作就更加有序，我们的班组建设就更加充满活力
第三歩：执行
没有好的执行，一切等于空谈。——巴菲特
今天的班前会你执行了吗？6S案例分享你执行了吗？生活和工作中有很多例子都是刚开始我们执行得很好，后来因为这样那样的原因就慢慢的流于形式化，到最后不了了之。
为什么会造成这样的结果？没有形成习惯。
习惯的力量是巨大的，如果我们从今天开始做第一个俯卧撑，明天做二个，后天做三个.....相信前三个星期我们会很轻松，但是三个月后却很少有人坚持下来，为什么？因为没有形成习惯。而对于习惯的养成，华为在管理方面做得很好，对于在新的管理模式引进期间，如何培养员工的习惯，华为发明了“三化”——僵化、固化、优化。慢慢的从“让我做”，变成“我要做”。而我们可以通过慢慢的让员工接受这件事，然后再开展一系列的评比、竞赛、交流等活动，让员工在学习接受的过程中体会到成长的快乐，找到很好的切入点——慢慢喜欢做这件事，长久的坚持下去，从而形成习惯。
习惯形成了，就需要我们很好的保持下去，因为随着推进工作的进行我们的好习惯还需要做的更好，推进工作是一个不断完善的过程，好习惯是我们对待问题的惯性思维，执行是解决问题的根本方法。执行过程中就要求我们在好习惯的基础上强化执行、解决性执行、自我执行和团队执行。
其实思想的力量很重要，好的开始是成功的一半，当你拥有好的态度，你离成功就比较近了。通过一个月的6S管理工作，让我在思考中成长，在成长中沉淀，在沉淀中提升。
张勇
