2008年10月15日，全球最大玩具代工企业之一——合俊集团旗下两家工厂倒闭，6000多名员工面临失业。有人称这是受金融危机影响，中国实体企业倒闭规模最大的企业案例，堪称“美国金融危机波及中国实体经济企业倒闭的第一案”，而在一周后，深圳的香港创亿玩具公司又传出倒闭。针对多家玩具企业倒闭现象，市场普遍认为，这很可能是金融风暴袭向中国制造业的预警。随着金融危机向实体经济的蔓延，被誉为“世界工厂”的中国制造业已经走到了十字路口，玩具企业的倒闭不过只是一个缩影。下一家倒闭的大企业又是谁呢？
金融危机终于全面爆发了，究其原因在于人们的贪婪和不理性。房价下跌，股市残跌，市场需求萎缩，这就是市场这个看不见的“上帝的手”对人们贪婪的惩罚。专家预言这次危机很有可能演变成为全球的经济危机，面对愈演愈烈的金融危机，企业应该如何应对？如何保持生存和发展？下面谈一下本人的观点：
解放现金流
现在很多企业面临资金短缺的困境，金融危机下银行又紧缩银根这无疑是雪上加霜。现金流对企业经营就好比是人体的血液，我们知道人体血液流动少了和慢了人就会生病，如果血液不流动了那么人就要死亡，现金流也是这个道理。根据本人多年对企业的研究和观察发现企业倒闭的根本原因就是现金流断裂，市场形式和产品不是企业倒闭的主要原因。最近很多的企业倒闭甚至企业负责人自杀，主要原因就是企业的资金链断了。
每当提到现金流企业就想到要有充足的现金，所以企业每当遇到资金困难的情况首先想到的是银行贷款甚至高利贷，而很少会想到由于管理不善造成的流程积压和效率低下，进而导致现金流停滞。现金和现金流是两个问题，如果这个问题解决不好，企业有再多的现金只能形成更多的积压。采用精益管理技术，解放企业内部的现金流是见效快、代价小的最有效措施。造成企业现金流出现问题的原因在于管理不善造成的积压和效率低下，精益管理是解决这两个问题的有效管理技术。
去年到烟台一家工具企业做内训，该企业的董事长谈到资金紧张的问题，好不容易争取到银行贷款过不了多长时间就没有了，经过我们的初步调研发现，该企业每年的销售额不到两个亿，但生产流程中在制品的积压折合成钢材的价值就超过2000万，05年企业想成为沃尔玛的供应商，沃尔玛的验厂人员提出在制品不能落地，为了解决这个问题企业购买转运小车就投资100万，资金周转困难的原因就在于此，企业的资金就沉淀在“流程积压”这个无底洞了。我们在青岛的一家客户是生产帽子的，经过仅一年的“精益生产”推行，生产流程中在制品的积压量从5月份的350万元，下降到9月份的170万元，产品生产周期明显缩短，8月份一个5000打的定单之前的生产周期需要20多天，而现在只需要5天。以上两个案例的对比，足以看出精益管理对解放企业现金流的作用。
解放现金流的措施除了推行精益生产管理压缩流程积压之外，还包括积压原材料和长期不用设备的处理；客户欠款的回收和压款量的降低等。各位记住这样一个理念“库存不是财富，是严重的浪费，是万恶之源”。
进攻就是最好的防守
危机到来对企业是一个严峻的考验，德鲁克说过“只有退潮的时候才知道谁在光着屁股游泳”，危机就是经济的洗牌机，危机中能否生存发展就是企业实力大小的见证。危机到来时企业要注意以下几个方面：
加大市场销售力度，保证定单数量。定单是企业维持正常经营的必要条件，没有定单企业也就失去经营的基础。但不要产生误解，这里所说的定单是能为企业带来利润的定单，有价值的定单。如果企业为了留住客户和员工而接受没有利润的定单或者压款时间很长的定单只会造成恶性循环，给本来紧张的现金流又是雪上加霜。
危机就是危险和机遇并存。危机到来时恐惧和等待的结果是死亡，只有主动进取才有可能生存，记住《圣经》上的一句话“上帝救自救者”。危机时企业面临更多的困难，压缩支出是最直接有效的方法，关键是压缩哪方面的支出，市场营销和管理提升的支出是万不可压缩的，压缩这两方面的支出无疑是釜底抽薪，就好象是家庭再困难也不能不让孩子上学一样，这两方面的投入虽然短期内见效不快，但却是企业长久发展和未来的动力。吉利的李书福说过“围炉取暖，不如冬泳健身”。
危机也是企业革新的良机。人是很奇怪的，只有失去的才感到珍惜。精益管理对企业来说就是一场变革，我们在推行项目的时候，发现大多数人不愿意接受变革，因为变革是很痛苦的，所以项目往往遇到很大的阻力。当出现困难时人人神经紧张，也许在压力下反而容易接受变革，穷则思变，难怪厉以宁教授说过“创新通常是逼出来的，没有外界与内部的压力，不可能有大的创新。”国难兴帮、困境兴企，建议企业不要丧失这次改革的良机，大力推进企业的管理变革。
