精益管理：成功所需的三个原则

什么是废物？

在精益管理中，浪费被定义为对客户感知的价值没有贡献的任何事物。在工厂车间，消除浪费可能就像将零件移近装配线一样简单，这样操作员就不必浪费步骤来获得必要的零件。精益管理文献中列出了八类浪费：缺陷、生产过剩、等待、人才未充分利用、运输、库存、运动和额外加工。清单很短，但在现实世界中识别和消除这些浪费可能很复杂。例如，在综合性的《精益实践者实地考察》中， 查尔斯·普罗茨曼 (Charles Protzman) 和他的同事仅在运输子类别（在工厂内移动物品）中就确定了 18 种不同类型的废物。

什么是持续改进？

这通常被认为是精益管理中最困难的方面。它通常被解释为一个四步过程：

1. 计划：制定改进流程或消除浪费的计划。
2. 做：在测试的基础上执行计划。
3. 检查：监测结果（如果可能，在定量的基础上）。此步骤有时称为“研究”。
4. ACT：根据结果实施或否决计划

在精益思想中，最后一步成为另一个 PDCA 循环的基础，它会一遍又一遍地重复。

关键精益管理原则

在概述了精益管理的基础知识之后，我们现在将转向支持其在实际情况中成功实施的三个关键原则。

精益管理原则 1：过程是首要的

精益管理最重要的原则之一是：“处理好过程，结果自然会好起来”(精益生产咨询首选华昊企管公司）。重要的是，关注流程并不仅仅意味着设计好它。这也意味着确保它每周、每天、每小时都正常工作。这涉及实时监控并在出现问题时解决流程问题，而不是寻找解决方法并希望明天会以某种方式自行解决，即使问题仍然存在。

如果没有流程重点和持续监控（精益管理的管理方面），很可能会失败。精益转型需要克服多年难以改变的企业惯性和个人习惯，例如只关注事后结果。创造精益文化描述了精益实践如何改变急诊室，在急诊室里，患者必须等待四个小时才能看到患者，而急诊室只用了两个多小时就完成了从上门到出院的过程——结果却因为倒退而失去了所有这些收益。这可能发生在任何组织中。

精益管理原则 2：“抓实”改进流程

精益管理的支持者经常指出仅关注结果的标准管理实践的局限性。引用《精益实践者实地考察手册》的话，“人们无法完成任何事情，因为他们总是在开会。” 经理们聚集在一间会议室，配备了计算机生成的报告，这些报告将生产目标与目标、不足和类似的衡量标准进行了比较。首先——商界的任何人都知道这不是一个微不足道的问题——对于谁的数字是正确的往往存在分歧。除此之外，屏幕上的图表或纸上的数字根本无法提供足够的信息来解决实际问题。精益支持者将这种方法比作只看后视镜驾驶汽车。

与参加会议相反，掌握现实意味着身临其境——就制造业务而言，是在工厂车间。这通常被称为 gemba walk，其目的是简单地观察实际发生的事情。（Gemba 在日语中的意思是“真实的地方”。）掌握现实还意味着当问题真正发生时，而不是几天或几周后，在那里观察过程。这意味着无论何时尝试改进流程，都让与流程相关的每个人都参与进来。

精益管理原则 3：视觉传达是核心

跟踪真正发生的事情并收集有关流程的实时信息不足以提高装配线或任何工作组的效率。在生产线工人、主管和更高级别的经理之间传达运营状态也很重要。例如，在精益制造中，零件根据需要从库存中提取，而不是无论是否需要都从库存中推出。因此，工作站需要一种方式来传达他们需要更多零件。管理人员需要跟踪正在进行的工作的位置，了解工作站的状态，并了解装配线是否按节拍时间运行，即周期时间是否足够快以满足客户需求。