六西格玛活动要从决心变革开始，尤其是学习和采用能够提高组织绩效的方法。在最具挑战性的应用中，与更重要的合并和新系统实施相比，六西格玛可以带来更根本的变革，因为六西格玛影响着你如何经营企业。当然，六西格玛对你的管理流程和技能影响的深度，取决于你使用六西格玛工具的程度，以及你想要追求的结果。
接受六西格玛的出发点是确认你已经准备好或者需要采用变革，这将使你能够更好地运营你的组织。这不应该是死记硬背和数值计算做出的决定，而应该是一个评估六西格玛的准备状态，必须考虑一些基本的问题和事实。
企业前景和未来发展道路评估
首先是对企业的现状和未来前景做出短期或长期的综合评价。需要考虑的关键问题是：
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我们的战略路线是否清晰？我们是否深刻理解我们为市场和客户提供的价值？是否有计划使战略适应市场、技术等潜在或即将发生的变化？
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我们的发展机会是否足以满足我们的财务和增长目标？我们的业务有足够的现金和资本来提供客户价值和股东价值吗？我们能满足分析师和投资者的期望吗？我们是否有一个强有力的、充分理解的和持续沟通的组织未来主题和愿景？
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我们的组织是否善于对新环境做出快速有效的反应？我们是进行预测和管理变化（新产品、合并、增长等），还是我们更喜欢对内部和外部事件做出反应？我们是否在创造真正创新的产品和服务来保持我们的领先地位？我们消费者的需求有多稳定？我们的技术怎么样？怎样才能保持和提高我们的“智力资本”？
对公司当前业绩的评估
即使公司未来“一片光明”，现存问题也会增加六西格玛管理的潜在价值。有了六西格玛，公司可以更容易、更具体地评估现状，在回答以下问题时能使用的确凿数据越多越好。
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公司目前的整体经营业绩如何？我们达到销售目标和利润目标了吗？公司是否有做得不够好的领域（产品、业务单元）？根据估算或实际数据，我们的产量、西格玛水平或DPMO水平如何？我们的输出性能有很大变化吗？
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公司在关注和满足客户需求方面的有效性如何？我们是否完全了解客户的需求？我们如何描述公司与关键客户/主要细分市场的关系？他们对公司的评价如何？我们主要是在价格上竞争吗？有没有更好的方式向客户传递价值？我们的服务与我们的产品质量相符吗？反过来也成立吗？当我们的新产品和服务投放市场时，它有多成功？我们是不是只让我们供应链上的一个商家满意，让其他商家失望？
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公司运营效率如何？流程中的返工率和浪费程度如何？我们是不是整天“忙着”解决问题、救火，以至于永远没有时间去改善某件事？我们的“单位”成本是多少？倾向于改善还是恶化？我们的财务、人力资源、设施、信息技术和其他支持流程是否增强了我们为客户提供价值的能力，还是仅限于执行规章制度？公司的新产品和服务进入市场的顺利程度如何？
变革和改进的系统和能力检查
决定是否实施六西格玛的第三个主要因素是组织当前的改进过程和承担新行动的能力。这里，需要考虑以下问题：
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公司目前的改进和“变革管理”体系效果如何？我们是否做过改善公司的绩效、衡量标准和系统的努力？改进工作是协调良好的还是脱节的（或“仓促的”）解决方案？是否有足够的数据来支持改进优先级的选择和结果的测量？从技术和人员的角度，我们实施的方案和变革的效果如何？我们是否将持续改进融入了企业文化？我们是否善于变革和微调来迎接新的挑战？我们的“质量改善”或团队是专注于改进还是仅仅是控制？
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公司跨职能流程管理如何？我们的员工了解整个流程，还是只了解他们负责的部分？我们是否为员工提供了足够的机会来了解公司并学习技能以提高他们的绩效？能否快速适应客户的新需求或更严格的要求？职能部门之间是相互配合还是存在合作障碍？我们是对决策进行大量的评估和检查，还是信任员工?
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与六西格玛行动冲突或互补的其他变革管理或活动有哪些？近期是否有合并、新产品导入、战略变革、系统实施或其他可能分散人们注意力或资源的“大”动作？有没有其他改变会让可行的六西格玛方案过时？六西格玛能否促进一个新的行动，例如，帮助整合合并过程或帮助重新设计一个新的信息系统？
组织不适合六西格玛的情况
首先要提醒自己，六西格玛可以作为目标方法来运用，所以有条件的实施可能都是行得通的。因此，我们要看看上述评价的另一面，来识别对当前实施六西格玛管理可能最好是说“不，谢谢”的情形。表明不进行六西格玛管理的可能情形包括：
1.公司在绩效和流程改进方面做出了卓有成效的管理。
如果公司有合适的系统和工具支持持续的问题解决和流程设计/再设计，那么六西格玛可能不会给公司增加多少价值，甚至会迷惑人。
2.目前的变革已经让公司的员工或资源不堪重负。
一个组织一次只能处理有限的混乱。如果六西格玛叠加在一个或多个其他重大业务剧变之上，那么它就可能成为格言中压垮骆驼（你的公司）的那根稻草。但是，公司要谨防以“我们太忙了”为借口，不去从事成为真正世界级企业的艰苦工作。就像结婚或者生孩子，从来没有最好的时机。这意味着你的成功将更多地取决于如何有效地将六西格玛整合到或支持其他现有的变革中。
3.没有潜在收益。
实现六西格玛需要投入。如果你在未来或现在都得不到可靠的回报，那你最好远离六西格玛。至少，在你确切知道如何以及何时可能有回报之前，你不能考虑它。
总结：三个关键问题
在回顾了企业的未来、现状和组织因素之后，就要确定我们的企业是否应该实施或者至少认真考虑六西格玛。我们可以把所有的细节归结为以下三个问题：
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根据企业绩效、文化或竞争需要，变革（无论是宽泛的还是有具体目标的）是当前的关键业务需求吗？
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我们能否提出在我们的业务中实施六西格玛有力的战略依据？（换句话说，“能否得到企业领导的认可和支持”）
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我们现有的改进系统和方法能否使组织实现变革以保持其成功和竞争力？
如果你的答案是“是，是，否”，你可能准备更深入地探索如何在你的组织中采用六西格玛。
