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现场管理-班组长的角色认知与定位!

来源:华昊企管   发布时间:2023-11-10

班组长的角色认知与定位
一、班组长的地位二、班组长的角色转换三、班组长的使命四、班组长的基本任务五、班组长的必备能力六、班组管理问题的相应对策七、班组长的能力开发八、改变组员态度的技巧九、班组的目标管理十、班组长的正确心态

班组长的角色认知与定位


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班组长的地位


管理是一个系统过程,目前很多企业都存在基层管理问题。一般来说,基层人员被称为企业的第一竞争力,他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。


所以,一般企业看高层,优秀企业看中层,卓越企业看基层。但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的,对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解,但没有管理经验和管理信心,企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。


在这里,班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人,每个企业对它的定义不同,在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。


1. 企业员工的四个层次


在企业中,可以把所有人员分为四个层次:决策层、管理层、执行层、作业层。


决策层:决策层的工作是做决策,解决企业战略方向的问题,需要识别哪些是正确的事,哪些该做,哪些不该做,所以决策层要学会选择。一般来说,决策层指的是企业的高层,如副总、老总级别。

管理层:管理层是一个承上启下的层别,既要把企业高层的思想传达给下属,也要把下属的要求、呼声汇报给上级,所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题,也就是解决"5W1H"的问题:Who(谁来做)、When(什么时候做)、Where(在哪里做)、What(做什么)、Why(为什么做)、How(如何做)。


一般而言,管理层指的是企业的中层管理者,比如主管级别、经理级别。

执行层:从字面上讲,执行层的工作是执行,解决落地的问题,把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。班组长处于执行层面,这就要求班组长的执行力要强,身先士卒,同时要求下属具有较强的执行力。

作业层:执行层的下属是广大的作业层,也就是说,班组长面对的是广大员工,人数较多,比较难管。


2. 不同层次的语言


决策层:决策层讲的是"货币语言",也就是说,公司高层每个月都要看财务报表,他们更多关注的是钱,因为企业的最终目的是利润最大化。


管理层:管理层讲的是专业语言,就是做事情的流程、程序、标准作业方法等。所以,如果员工对方法不了解,很可能是管理层出了问题。虽然很多企业提倡员工参与管理,使用头脑风暴法解决问题,但是管理方法的提供者和制作者更多是管理层。

执行层:执行层讲的是实务性语言,简单来说,就是讲实话。班组长面对的是广大员工,就要讲员工能够听得懂的话,不要假、大、空。


员工喜欢听实话,班组长就要告诉员工应该做什么事、怎么做,对于重要的事情,讲完以后要反问一句"听懂了吗";对于特别重要的事情,要求员工复述一遍,以确认员工是否真的听懂了。


3. 班组长的特点


班组长的职位特点可以概括为:职位不高,决策不少,麻雀虽小,责任不小。


表现为以下几点:

上顶下压:班组长是一个上压下顶的角色,就像三明治的夹心层,如果领导不满意,员工不配合,班组长就会很累,往往费力不讨好。所以,基层管理者虽然很重要,但确实是很难做。

天地人和:天和。班组长的头顶"天"——直接上司、主管、经理,上司是资源提供者、管理参与者,如果上司感觉很痛苦,班组长的工作肯定也不好做。所以说,班组长要成功,首先要获领导的认可,让领导感觉很舒服、愉悦、轻松。这不意味着班组长要整天拍马屁,而是要通过高绩效、优秀的成绩赢得上司的满意。


地和。班组长的"地"就是员工。产品的形成、绩效的完成都要依靠广大员工,如果班组长得不到员工的认可和配合,班组的绩效就无法完成。所以班组长要获得广大员工的配合。


可见,高层压力大,中层责任大,基层不但体力消耗大,脑力消耗也大。


兵头将尾:在企业中,班组长通常被称为"兵头将尾"。"兵头"是指班组长是一个"官","将尾"是指班组长是个"芝麻官"。由此可见,基层管理者的角色比较尴尬,这就造成很多班组长工作时不自信。


现场之王:需要注意的是,基层管理者很重要,他们管的事多且杂,是现场之王。例如在制造业生产现场,班组长面对广大员工,就是企业管理的最前沿。所以,班组长要有管理的信心,把正确的事做对,这是基层管理者要关注的问题。


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班组长的角色转换


班组长在企业中既有上司,又有下属和同事,要面对不同的人,所以需要学会进行角色转换。通俗来说,就是"见人说人话,见鬼说鬼话",面对不同的人,班组长要用不同的方式讲话,确保讲话内容和沟通对象匹配,考虑他们的职位特点,内容要有侧重点。


1. 面对班组成员


班组长大部分时间面对的是直接下属——广大员工,这时班组长要站在管理者的立场做好监督管理工作,充当企业高层管理的代言人。


人们在阐述观点的时候,往往习惯于从一己之利出发,站在自己的立场上进行沟通。所以,为了使广大员工的想法达成一致,班组长就要站在管理者的立场上考虑问题。


2. 面对中层管理者


班组长面对直接上司时,要站在下属的立场,接受指令,汇报工作。(需要注意的是,班组长要认可上司,可以不认可其人,但要认可其职位)中、高层管理者很少进入生产现场,需要通过下属实事求是、准确及时的汇报了解问题,所以班组长除了要充分了解上司的要求、意图外,还要将基层员工生产现场的问题准确、及时地汇报给上司,作为上司决策的依据。


班组长和上司沟通时有一个技巧,就是要培养沟通的氛围。


3. 面对高层管理者


当班组长有机会面对企业的高层,与其进行沟通时,要站在下级以及班组成员的立场,在服从领导的同时,主动提供基层的信息。

一方面,班组长要认可高层,因为人们的职位越高、年龄越大,往往也就越爱面子,认可高层管理者可以让他感觉到自己对企业的忠诚度;另一方面,班组长要主动提供基层的信息,反映员工的呼声,把基层的问题准确、及时地反映给老总。


4. 面对同级人员


班组长面对其它部门的基层管理者时,不能只站在自己班组的角度考虑问题,还要站在合作的立场、企业的高度,做好协助协同工作,要有同理心,经常进行换位思考。


5. 面对企业外部人员


面对企业外部人员时,班组长要做好企业的宣传者,站在企业的立场做好服务工作。这里的外部人员不仅是指上游客户、供应商和下游客户,也包括其他一切外面的人员。

班组长面对这些人员时,给他们的感觉应该是积极的、认可企业的、忠诚度高的,但这并不意味着不正视企业的问题。


总之,对外,有时不是深入接触,所以是积极的、向上的;对内,要正视存在的问题,并积极解决问题,这就是班组长面对企业外部人员的一种立场。


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班组长的使命


1. 使命内容

班组长的使命可以概括为四个字母——S、Q、C、D。


S(safety,安全)

安全永远是第一位的,员工需要在安全的生产环境中工作、生活。以制作业为例,班组长的首要任务是创造一个安全的生产环境。


对于安全的要求,企业要结合行业特点、企业特点、产品特点,如果安全隐患较少,这方面投入的资源可以相应少一些;如果安全隐患较多,投入的资源就要多一些。


Q(quality,品质)


品质要好,就是说班组长做任何事都要又好又快。作为基层管理者,好的工作体现就是产品品质高、一次性合格率高、产品的直通率高。


C(cost,成本)


企业经营的最终目的是实现利润最大化,利润与成本息息相关,节约成本与提高利润具有杠杆效应,就等于贡献利润。


D(delivery,交货期)


现在企业的竞争也是效率的竞争,产品不但要做得好,还要做得快,生产效率要高,这就对交货期提出了要求。


2. 操作要点


在具体操作中,首先,班组长要识别一切安全隐患,并预防、消除这些隐患;其次,班组长要建立一套高品质的质量管理体系;再次,班组长要学会识别浪费,降低成本(不该发生的成本)。

成本是一种投资,降低成本时不能做偏,降低该花的钱、多花不该花的钱就是极大浪费。


浪费就是指不产生价值的工作或者不产生增值的过程。这就要求班组长行动之前要了解做事情的目的,以及能为个人和企业带来什么价值,优先做那些最有价值、最有意义的事。


最后,班组长还要提高员工的技能、提高生产效率。这是一个系统工程,随着社会的发展,企业的自动化程度越来越高,设备在企业中的作为和价值也将越来越大,所以减少设备停机率也是一种思路。


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班组长的基本任务


1. 概括来讲

班组长的基本任务可以概括为三句话:事务管理,生产管理,辅助上级。

事务管理:所谓事务管理,就是班组长做一些例行工作方面的管理,比如员工是否准时上下班、员工是否按要求穿着工装、员工是否准时打卡等事务性的、琐碎的事情。

生产管理:以制作业为例,生产管理就是指管理生产现场的人、机、料、法、环、策这六方面。

辅助上级:所谓辅助上级,就是班组长要及时向上司汇报现场的问题,给上司提出提升管理的建议。班组长要想获得顶级优势、让上司满意,就要当好军师,及时汇报。


2. 具体来讲

具体来说,班组长的基本任务可以详细分为以下八方面:

完成目标:完成目标是班组长的首要使命。例如,绩效管理的核心内容就是KPI,即关键性指标。

做计划:很多班组长不善于做计划,特别是在中国的社会背景下,很多人不重视计划,因为社会发展太快,计划不如变化。然而凡事预则立、不预则废,做计划永远是有必要的。计划的时间不要太长,和企业的现实相匹配即可。

调动资源:人、机、料、法、环都是资源,班组长要善于调动、利用各种资源,调动员工的工作积极性。

上情下达:班组长要善于向上汇报信息,向下传达要求,做好"传声筒",起到纽带作用。

开会:班组长要学会开会,这是一种能力,是最常见的沟通方式之一。对于那些管理经验较少,不知道如何给员工开会的班组长来说,不要害怕开会,可以先模仿他人如何开会,在尝试和实践中提升自己的能力。

培训员工:培训是一种领导方式,班组长要做好领导,就要学会给培训员工。

监督指导:班组长要监督和指导员工的工作,发现问题后及时指导。

营造班组氛围:班组长要营造一个好的班组氛围——企业文化。

总之,班组长的性格特点和作业方式对整个班组的影响很大,言传不如身教,班组长要求下属时首先要做好自己。


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班组长的必备能力

作为优秀的班组长,需要具备很多能力,要扮演好以下角色:


1. 全能工

班组长要成为一个全能工,既要了解产品结构和产品性能,也要了解工艺特性和工艺要求。很多班组长是从基层提拔起来的,往往是对某一段工艺、某个特性比较了解,不了解所有工序,所以仍需学习。如果班组长是"空降兵",可能对新就业公司的产品、工艺缺乏很了解,要想取得好的学习效果,就要降低姿态向老员工请教。

2. 员工的导师


班组长要有能力成为员工的导师,慢慢建立威信。管理者要做到"三服":德服为上,才服为中,力服为下。首先,班组长要让员工觉得自己有价值,能够快速解决员工不能解决的问题;其次,班组长要有很强的执行力,只有这样,才能使员工的执行力增强。


3. 员工的榜样


班组长要成为员工的榜样,发挥自身的影响力,用自己的行动影响、感染员工。有句话说"讲一万遍,不如做给他看",就是这个道理。通常而言,员工都很反感"说一套、做一套"的领导,他们在严格要求员工的同时放任自己的行为,会使员工感觉受到愚弄。


4. 员工的兄长


现代企业管理有三种方式:家庭式管理、军队式管理、学校式管理。学校式管理强调学习力,军队式管理强调执行力,班组长要进行家庭式管理。


家庭式管理是亲情管理,要求班组长对待下属要带着感情管理,营造一个和谐的氛围,让员工进到车间后没有压力,感觉很舒服、很愉悦。如果员工进入车间后感觉压力极大,这是很难留住员工的。


很多企业员工流失率高的原因不是工资低,而是管理氛围不好或者员工对领导不满。由此可见,家庭式管理也是一种留人的手段。此外,班组长除了关心员工8小时以内,让员工做好工作,也要关心员工8小时以外,以赢得员工的心。


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班组管理问题的相应对策


1. 存在的问题


目前班组存在的问题可以概括为以下四点:


激励机制不科学


目前的班组激励机制不科学、不合理。员工通常只做对自己有利的事,如果工作中做多做少得到一样的回报,员工的工作就难以做好。为了提高员工的责任心和积极性,班组要建立一套激励机制,让员工得到实惠。


缺乏目标


目标即工作的目的,企业往往从Q、C、D三方面设定目标。刚开始做目标时,应该从小范围做示点,目标太多、太复杂容易出问题。班组也要建立目标,在目标管理取得经验后,员工也要建立目标。只有每个人都有目标,才会有压力和动力。


文化氛围不好


一般来说,企业发展有三个阶段:经验管理、科学管理、文化管理。文化管理是最高阶段,也叫做无为而治,利用无形的氛围影响他人。


在一些企业里,文化氛围非常好,员工都很积极向上,坏人也会慢慢变好;有些企业有很多负面情绪,好人最后也不得不变坏。所以,班组长要注意营造班组的文化氛围。


民主管理不到位


所谓民主管理,就是在企业管理中发挥员工的主人翁意识,真正让员工成为主人。具体来说,就是向员工要智慧、向员工要方法,通过团队合作头脑风暴,让员工参与到管理中来。


管理者习惯于从管理的角度思考解决问题的办法,基层员工则习惯于从可操作性的角度思考方法的可行性,有时把问题抛给基层员工,让他们思考,他们提出的解决办法往往可操作性更强。所以,民主管理是未来企业管理的趋势。


2. 相应的对策


针对班组存在的问题,班组长要制定一些相应的对策:


建立激励机制


想要提高员工的责任心和积极性,说的作用有限,关键要建立一套激励绩效考核机制。


建设班组文化


培训的价值在于,员工的脑子原来是空的,班组长给其灌输一些积极的好的办法,他们的脑海中就会有一些积极向上的东西,只会做好,不会做坏。


提高班组长的素质


班组长要做好"三服":德服为上,才服为中,力服为下。


建设学习型组织


建设学习型组织,就是提高员工的学习力。不管是企业还是个人,学习力都是第一竞争力。企业进行培训要基于事实的决策,根据岗位分析,并结合能力需求,对症下药、靶向培训,用培训作为解决企业现实问题的一种手段。


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班组长的能力开发


1. 学习能力


班组长要意识到学习的价值,进行主动学习,这既与能力需求有关,也与人的性格有关。现在生活节奏很快,人们很难抽出时间进行系统学习,不妨利用一些"顺便时间"学习。

学习是开放式的,可以自学、向同行或竞争对手学习、参观、师傅带徒弟、利用视频或网络、实践学习等。同时,要善于整理与筛选学习的知识,识别哪些东西需要重点学习、优先学习,不能盲目地学习。


2.  创新能力  


这里的创新既可以是大的创新,也可以是一些小事情的改变。例如,作业方法的变化、5S管理的好办法都是创新。所以,班组长要敢于创新,对创新要有信心,要有问题意识。


俗话说:"学贵有疑,疑是思之源,思是智之本。"这就要求班组长敢于否定现状,从否定现状中找出多种解决办法,从多种解决办法中找出最优的解决办法,这就是一种创新的办法。


3. 人际关系能力


人际关系的处理能力是待人处事的能力。班组长要意识到关系是一种资源,在企业里处理好和上级、下级、同事的关系。


对待上级


班组长要尊重上级,主要表现是:第一,不经常甚至不要否定上级,例如在大会上不要否定领导。第二,和上级沟通时准备好纸笔,使领导觉得自己讲的话很重要、受尊重。


面对平级


班组长面对平级时也要尊重对方,不要自以为是,要有同理心,学会换位思考。


与员工相处


班组长面对员工时要讲大实话,即员工听得懂的话。很多班组长都有一个比较头痛的问题:员工很难管。


此时班组长要从自身出发,检查自己是否有问题,掌握与员工相处的四大法则:


南风法则。即带着感情管理,这样的班组氛围是温暖的、激烈的。需要注意的是,讲话时要多用协商式,少用命令式。


金鱼缸法则。即透明原理,将一些信息透明化、公开化。比如说奖罚制度,形成之前争取员工的意见,确定以后向员工公布,让员工认可。这样员工才有能力发现制度是否存在问题,是否有能力按照制度去做。


热炉法则。热炉法则也叫红线法则,是指警告的一致性。也就是说,无论任何人违反了公司制度,都要按照公司的制度处理。


刺猬法则。管理者和员工就像两个刺猬,离得太近会伤害对方,离得太远达不到取暖的目的。现实中就有这两种极端,有的班组长和员工走得太近,导致员工对其只有亲切、没有敬畏。既要员工产生敬畏,也要员工觉得亲切,这才是最好的距离。

比如,在亲情式管理中,有的企业的做法是"五必访":职工有病必访,职工有家庭纠纷必访,职工有思想情绪必访,职工家中有困难必访,职工受到批评或处分后必访。


4. 授权的艺术


很多管理者感觉工作很累,效果很差,原因就是他们不会授权。


授权的好处


员工得到成长机会。让员工干一些没有干过的事,员工就会去学习、查资料,从而得到成长。


管理者变得轻松。授权相当于把任务从转移开,管理者的工作就会变得轻松很多。


授权的方法


明确目标。班组长首先要明确授权的目的。


给予权力与资源。班组长授权给员工,相当于增加员工的义务,因此要给员工提供适当的权力和相应的资源。


检查进度。授权不等同于放权,由于员工没有做过,可能容易出现问题,班组长需要及时进行监督和指导。


反馈思考。授权结束以后,班组长要思考授权的过程是否合理、科学,为下次授权积累经验。


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改变组员态度的技巧


一个人的态度与他的经验、工作、环境都有关系。通常而言,组员往往有以下三种消极态度:得过且过、消极怠工、负面情绪较多。不良情绪是会传染的,班组长要学会改变员工的态度。


1. 强调制度的权威性


班组长要维护制度的权威性,严守规定不轻易妥协,让员工养成一个良好的习惯。在企业中,判断事情对错、好坏的唯一标准是公司的制度,也就是所谓的"制度大于总经理"。班组长要经常使用制度,制度才有价值,否则就会导致企业管理的随意性很强。


2. 用积极的压力影响员工


班组长可以用其他人的积极压力影响组员的态度,积极的压力需要良好的氛围。


3. 通过积极的评价改变员工


表扬的好处是使员工重复地做一件事,批评的价值是使员工不再做相关的事。所以员工做好了,班组长要善于表扬,给员工以激励。当然,表扬员工的前提是尊重员工。


4. 通过委以重任改变员工


班组中往往有员工恃才傲物,专业能力确实很好,但是往往不服从管理。对于这些人,企业通常采取的做法是委以重任,让他担任领导,做一些重要的事情。这样不但可以改变员工,同时因为他的专业能力比较强,下属也容易接受他的领导。 


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班组的目标管理


在绩效考核中,一个重要的内容就是目标管理。


1. 建立目标的过程


班组建立目标的过程就是PDCA。其中P(plan)就是制定计划,明确班组工作的目的和方向;D(do)是指执行时要依法办事;C(check)是检查;A(action)是指改进检查中发现的问题,改进的输出是下一次计划的输入。


PDCA是一个永无休止的循环过程,可以持续提升企业的管理水平。


2. 判断目标好坏的标准


好目标的两个特性


好的目标要满足两个特性:一是具有现实性,二是具有挑战性。也就是说,目标不能定得太高,没有现实性,也不能定得太低,没有挑战性,努力以后可以达到的目标才叫好目标。


满足SMART原则


好目标要满足SMART原则——明确、可衡量、可达到、符合实际、有时限。


关于"可达到",现在很多企业在不同层面建立了目标,但是目标太低的,员工每个月都达标;目标太高的,员工很努力但不达标,员工都会失去积极性。所以,班组长要根据历史数据实现目标的合理性,也就是基于事实的决策。


关于"明确",制定目标时可以多人参与,甚至先让员工给自己制定目标,然后让班组长把关。


3. 进行绩效面谈


绩效管理的最终目的不是给奖罚提供依据,而是发现问题,作为企业提升的依据。所以目标实现以后,班组长要和员工面谈,在表扬的同时帮助员工设定更好的目标。如果员工没有实现目标,班组长就要帮助员工发现问题,提出改善的办法。


4. 目标统计


目标管理现实操作中存在很多问题,有时目标制定得很好,但在统计中又会出问题,例如数据不准确、数据造假、测量系统有问题等,导致整个目标管理失去了意义。目标管理是一个系统工程,要想做好目标管理,就要做好每一步,才能达到预期的效果。


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班组长的正确心态


心态是指人的心理状态,好的心态可以提升员工的工作效率,使员工的思维活跃、灵感迸发。据统计,人在积极心态下比消极心态下的工作效率高6%。心态除了可以影响人的行为之外,坏的情绪还会传染给别人,所以,班组长要善于控制自己的情绪。


1. 员工的不良心态


员工不良心态的主要表现有:

第一,怕受埋怨,怕担责任;

第二,害怕失败,怕被拒绝;

第三,好高骛远,否定现实;

第四,对未来悲观,半途而废。

2. 针对不良心态的解决方法

针对员工的不良心态,班组长要做到以下几点:


意识到好心态的价值


好的心态可以使人快乐进取,有朝气、有精神;消极的心态使人沮丧难过,没有主动性。


拥有一颗平常心


平常心不是消极混日子,而是说做事情时全力以赴,全身心地投入,不计较结果。


自己拥有好心态


俗话说"言传不如身教",家长是孩子的第一个老师,同理,班组长是班组员工的第一个老师。要想让员工拥有好心态,班组长自己首先要拥有好心态,自信、豁达、积极,有责任心,敢于承担责任。


多观察


班组长要多观察员工的状态,善于发现不良心态,不能视而不见。


多沟通


如果发现员工的心态不好,班组长要及时与其沟通,帮助员工化解不良的心态问题。


从侧面了解


班组长可以从其他员工身上了解某员工目前存在的问题,通过旁敲侧击,了解问题所在,寻求解决办法。


多投入


针对问题较大的员工,班组长要郑重其事地对待。很多基层管理者对管理投入得不够,只是风风火火地干,没有思考创新的管理办法,对管理缺乏耐心。

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