1成本(原价)管理基础知识回顾
成本(原价)管理：达成利润目标，计划实施各种活动，并对其成果进行评价再采取必要的措施改进。是一个完整的PDCA循环(见下图)：
1、成本(原价)管理的三方面
•收益目标的立案及达成计划。
•为了达成利益目标推进各项活动。
•活动成果的正确把握和评价，必要时为达成目标追加活动。
2、成本(原价)管理的目的
成本(原价)管理工作是为实现公司总体收益目标而进行的管理控制工作，是各项管理活动的核心与前提——公司各项活动的根本目的：目标利润的实现！
3、成本(原价)管理的三个误区
（1）误区一：成本(原价)管理就是原价的归集和计算
正确认识：成本(原价)管理是一项活动，为得到好的结果，对影响成本(原价)的全过程进行把握，是过程管理。
——对公司各项活动、各变化因素进行监视、跟踪、对策，消除７种浪费。
（2）误区二：成本(原价)管理是原价部门或制造现场的事情
正确认识：成本(原价)管理是一项全员参与的活动，“成本(原价)是造出来的不是算出来的”.
——成本(原价)部门只是指导并正确反映各活动的成果
——制造现场是将各部门的工作质量及自身努力通过产品原价表现出来
（2）误区三：成本(原价)管理只关注本部门，不考虑最终产品
正确认识：成本(原价)管理必须对最终产品有益“局部服从整体”
——出现偏差时成本(原价)部门及时指导并纠正
4、成本(原价)管理的主要工具——原单位
单位，即与成本(原价)紧密关联的、能够反映各部门、各工程活动和实力的相关指标。
2现场成本(原价)的维持活动
成本(原价)维持的定义及其必要性：设定现场成本(原价)的基准，通过实际值与基准值的比较，及早发现异常，制定再发防止对策并实施，加以固化杜绝反弹。
1、对正常状态的认知与把握
2、成本(原价)维持的工具及方法
3现场成本(原价)的改善活动
成本(原价)改善的定义及其必要性：为实现原价低减而开展的各项改善活动。
1、成本(原价)改善图示
成本(原价)改善工具：TPS，QC活动，TPM活动，创意功夫提案，其他改善工具
成本(原价)改善着眼点：投资低减：价格交涉/国产化，闲置设备改造再利用，零件/刀具国产化，委外制作/修理改为厂内制作/修理，材料、工时等费用的低减，修旧利废/使用替代品。
2、成本(原价)低减点检表
成本(原价)改善注意点：成本(原价)改善尽早开展，对其他工序的影响，收益与投入之间的关系，合理计算低减金额。
4案例介绍
成本(原价)管理对管理者的要求：
•时时、事事关注成本(原价)管理工作，向员工传递“领导很重视成本(原价)工作”的信息和思想。
•树立“所有业务活动都与成本(原价)有关”的思想。将“对成本(原价)的影响”作为评价活动的重要指标。
•宽松的改善环境和公正、适宜的奖励机制。
•引导员工重视原单位改善等收益改善活动的开展。
1、案例介绍—管理经费
高昂的管理经费会使产品失去竞争力
采用的方法：
——行政部门的精简，逐级分解存在的必要性，推动少人化、灵活用人化
——经费分配原则是部门（人）工作的客户需要而定
——不增加，而是尽量减少固定费用，ex.部门需要招聘10人，理由不是增加XX工作，而要陈述该项工作需要多少工时，原有人员富裕多少工时，作业改善还能节约多少工时，顺次急迫度
——业务整合要抽调优秀人员（务必重视）
——行政部门利润化（难点）
2、案例介绍—库存降低
库存降低使企业内部问题暴露出来，过高的库存将各种异常和浪费掩盖起来，通过降低库存，降低存货成本的同时将异常和浪费明示，为下一步改善提供素材。
采用的方法：
——引入看板管理方式
——改变物流方式
——改变调达、生产方式（必要量概念导入）
——L/T缩短
3、案例介绍—制造费用
——作业过程中发现改善
横向比较： BMC（同类公司横向比照）
纵向比较：与本公司历史数据对比，与本公司当期收益目标对比
——采用“QC活动”等方法分析真因
——协同技术、管理等部门联合制定改善对策
——运用TPS等丰田作业方法，遵循“P-D-C-A”循环规律实施改善活动
——通过TPM等活动维持改善成果
