改善文化的形成是一把手工程，是企业文化建设的一部分，有的企业是利用推行 TPM 来营造，有的是通过推进精益生产来营造，有的企业是开展 TQM，有有的是专项改善活动来营造。就笔者所指导及调研过的企业，做改善活动的企业多，而形成改善文化的企业却很少。多数企业有推进合理化建议活动，有少数企业有开展改善提案活动、品管圈活动、零缺陷活动、某小组改善、课题攻关、科技创新等活动，但是，能形成改善文化的企业则是凤毛麟角，少之又少。评估企业是否形成改善文化，可以从企业的“人均改善件数、员工改善参与率、历年改善提案件数趋势”这三个指标来判断。
那我们应从哪些方面去做，才能营造企业的改善文化呢？用改善文化的力量促进员工愿意参与改善，积极思考改善对象、提出改善建议、实施改善行动呢?
根据笔者指导企业的经验和体会，营造企业的改善文化需从四个方面进行，即：改善文化的形成=营造改善氛围+建立改善机制+掌握改善活动的方法+具备改善的技能，如下图
现在从四个方面来阐述企业改善文化的营造：
01
营造氛围
1、企业一把手用行动体现重视
常言道：“老大难老大难，老大重视就不难！”，营造企业的改善文化，是一把手工程，只要企业的一把手有决心，通过两三年的时间来营造，用好的机制和方法来促进，持之以恒，改善文化将形成。
在企业里，一把手需从哪些方面去体现对“改善”的重视呢？笔者认为，企业一把手应从以下几个方面用行动去做：
- 组建好推进班子，选好推进人员，明确权责。
- 在企业的 TPM 或精益生产、品管圈、改善推进组织中，亲自主持启动大会，在推进组织中任最高领导职。
- 提供推进所必要的资源，如：人（项目具体负责人）、资金投入（用于员工激励的资金）、培训、办公场
- 所及设备等
- 制度保证——建立或修订制度，以配合改善推进。
- 推进处于低潮时，为大家打气，鼓励大胆往前走。
- 跟进或过问每个工作阶段,大会讲小会说，现场看现场说。
- 带其他某部门的领导到现场观摩、交流。
- 对有改善成效的给予肯定与认可（精神激励+物质激励）
- 对改善失败的给予鼓励想办法改善，检讨是成功之母。
- 对开展促进改善的活动给予支持。如：参与改善活动发表会、 提案之星等。
- 将做得好的，纳入干部绩效考核。
举个实例，齐鲁烯烃厂推进 TPM，在一年内取得了显著的成绩，这与烯烃厂设备厂长陈忠明在推进 TPM的过程中，身体力行、身先士卒，用行动来影响、用制度来规范，营造了现场改善的氛围。
笔者曾经遇到一位企业领导，认为员工提案改善是应该的，没必要给予激励，就像自己为了考大学而发奋学习。当然，一把手有这样的想法，怎能营造企业的改善文化。无论领导怎样强调改善，如果不能激发每个员工积极地参与，最终也是只能以失败而告终，行不成改善文化。
2、创建样板车间
作为改善活动的推进单位，要选好试点车间，该车间的主管必须是积极上进、乐于进取、敢为人先，否则，试点车间起不到应有的示范作用，在我们广州学府指导过的企业中，也有不少非样板车间比样板车间做的更好，究其原因，主要取决于该车间主管的对推进此项活动的热情。
部门及车间的领导，应在企业的改善活动管理制度的框架下，结合车间特点细化能促进员工开展改善活动的制度，并做好宣贯工作，有意识打造样板车间或样板班组。
需做好宣传及推进过程展示，如：利用视板、刊物、网络等做好活动的宣贯及活动过程的展示。
3、定期开展成果发布会与评比活动
定期（每月一次）开 TPM（或 TQM 等）现场会与成果发布会，能激发各车间推进 TPM，营造一种成绩被认可，经验被分享，方法被运用，精神被感染的围，有种一石激起千层浪，一浪推一浪，形成间之间你追我赶的气氛。
作为改善活动的推进单位，要定期开展促进改善氛围的各种活动，如：改善成果发表、现场观摩、定期评选、竞赛、开展专题月活动等。
推进办需规范汇报的内容，汇报时应涵盖哪个推进单位、人员构成、计划做什么、做了什么、取得了哪些成绩、哪些方面不足、下次计划做什么。
02
建立机制
好的方法要用好的机制来保证其有效、持续实施。建立机制主要做好个两方面：
1、 成立推进组织
通常，由项目推进策划者设计企业的推进组织、选择推进人员，推进组织的领导，通常是由企业的一二把手担任，下设专职的推进者负责具体推进事务。组织机构名称通常称为“xx 推进委员会、推进办、推进组等”
在策划推进组织时，需对应推进组织明确各组织中各岗位的推进职责。
在企业里，若有推进 TPM，对改善活动的管理，有的企业由推进办负责，有的企业则结合管理职能，在
推进委员会下设置各支柱部门，合理化建议与改善活动则由工会负责。
2、编制或完善开展改善活动的制度
改善活动制度，如：6S 激励制度、清除 6 源活动制度、合理化建议及改善提案制度、小组改善活动、专题
月活动办法。这些制度，要建立形成闭环的流程图、制度易于操作，设计好使用的表单，制度的关键在激励。
笔者看过很多企业的改善提案制度，要么可操作性不强，要么激励强度弱。
操作性不强体现在：对评价员工的提案奖励标准模糊，如：评为一级奖励 800 元，二级奖励 500 元，三级奖励 300 元。但是，如何评为一级的标准则无。在设计评价标准时，对于定性方面的评价（实施难易、职务、
提案内容、对安全、健康、环境之关系），也需转化为可量化的分（如下表）；对于定量方面的时间、成本等，可
用每月节省金额设定得分百分比，然后将定量与定性的加在一起为总分。
激励强度弱，则体现在激励奖金或其他激励方式对员工激励弱，如：我看有个企业的员工做了改善提案，
每月为企业节约 4000 元，而他得到的奖金却是 20 元，我再看其公布栏，90%的激励奖金是 20 元。
当员工提出改善建议时，无论从那种改善管理制度都能被激励，如下图：
对于激励的制度不可一成不变，需适时修订完善，不断改变激励方式，激励方式应考虑职工的需求，企业有适宜的激励制度来激励职工，常用的方式：
1) 奖金
2) 代金券、贴花
3) 奖品
4) 证书、记功、通令嘉奖、表扬
5) 领导表扬、认可
6) 命名（方法、操作法、工艺、工具、流程等）
7) 6 源查找能手、金点子状元、明星职工、技术高手、XX 标兵
8) 有薪假
9) 进修、外训
10) 外出参观企业，参加交流会
11) 绩效考核加分，影响调薪幅度。
12) 提升团队精神及积极心态 培训、读书会
员工的潜能是被激励出来的，对员工合理的激励非常重要。
03
掌握开展小组改善活动的方法
1、培训改善用工具
在开展小组改善活动方面，需有计划的给员工培训改善用的工具，如：QC 手法、统计方法、IE 方法、流
程分析、品管圈活动方法、小组活动方法等。
2、掌握小组活动的方式：
3、识别改善点
1) 我们身边常见的问题
2) 开小组会，每个人分别在纸上写出要改善的问题；
3) 收集来自前工序、后工序等用户的信息；
4) 6S、可视化、定置管理、清除六源方面；
5) 过程的投入产出比数据；
6) 产品检查或试验数据/记录；
7) 自我评定的数据；如：内部审核，关键指标。
8) 相关方明示的要求和反馈；
9) 与同行业或兄弟单位相比较，发现的差距；
10) 服务提供数据。
11) 带“不”字的事情：不完善、不稳定、不妥当、不足、不便、不良等
12) 现场工作的六大任务：效率、质量、成本、交期、安全、士气
13) 设备：清扫、点检、润滑、维护、故障及统计分析、运行不稳定、自动化、小停机等
14) 财务数据。如标准成本与实际成本的差距
15) ……
在教导员工识别改善点时，要强调：“只要留心日常工作中的细小方面，改善的方法就会源源不断地产生。”
4、 有效推动全厂小组活动的方法
1） 活动小组竞赛的运用
激励：成果发表优胜奖励。如：
金牌奖、银牌、铜奖、优胜奖；
特优奖、优秀奖、佳作奖；
最好不排名次，分别制定获奖条件及奖金，不限名额；
物质+精神激励，如：颁发锦旗、奖杯、和高阶领导拍照、刊登、公布，使每个组员都有成就感。
2） 定期举办竞赛活动：
漫画/书画、论文、标语竞赛、海报设计、TPM 有奖征答、提案奖励月、小组活动成果发表竞赛、技能大比武等，一波一波竞赛活动，使 TPM 推进更活跃。
3）小组活动成果发表会：
建议：每隔 4 个月举办一次。（4-8-12）
活动应隆重一点。评审要客观、公正；
大家参与，相互观摩，互相启发
04
不断提升专业技能
学习是改善的源泉，根据改善活动的开展时间及改善的对象，参与改善者会觉得某些专业知识不足，通常会通过看书自学、专业培训班进修、向前辈请教、有计划的培训等进行。如：某班组改善课题遇到如何解决液压设备的故障问题，但对液压设备的原理、常见故障与处理等缺乏知识及经验，则需要专题培训及学习。
作为车间主管，需识别哪些岗位应具备哪些技能，应提升哪些技能，编制员工技能层次图的格式、要求，要求班组长针对员工进行填报。
若内部的技术专家或企业内部某领域的资深技术人员，可作为内部讲师及课件开发者。若内部无则请外面的专业老师进企业内训。
为打造内部培训讲师平台，需建立内部讲师管理机制，建立内部讲师库，讲师的晋级标准，讲师撰写课件（包括 DV 等多媒体课件）奖励标准、授课课时激励标准、受训者对讲师评估反馈效果激励等。通过改善活动培训人才，培养出来的人才又将新的改善推行下去，坚持这样做，改善就会形成巨大的变革。
以上四个方面，仅为企业营造改善文化提供了方向，是形成改善文化还是沦为模仿改善，或一时的活动，完全取决于企业一把手的态度和决心，千难万难，领导重视就不难。
