1. 在订单评审阶段即开始申购，订料。
由于订单变小，变急。所以，在评审单时，计划部门就开始向采购部申购，要求采购订料。这样，缩短了订单物料到料时间；万一客户订单更改/取消时，因为订单量小，物料少，消化也容易，就算造成库存损失也不大。所以这方面计划物控人员不用有太大压力，心中要明白。
2. 在做周生产计划时，甚至在做生产计划前即开始做派工单，开始派工生产。
在制定生产计划前，在接到订单输入计划系统时，不用等《周生产计划》制定出来，只要物料及其他生产条件满足，可以立即安排派工，以充分利用生产部的空档，见缝插针，灵活安排。后续在周末制定生产计划时再依安排补充入周计划表即可。
不要循规蹈矩，先有周计划，再开派工单。可以手工开派工单，当然现在有相当部分企业已经用ERP系统派工了。
为满足这种短交期的多品种小订单的准时交付，生产计划人员要适应这种看似不正常的做法：先派工再做周计划或者周计划与派工单一起进行管理方法。这样做的前提是安排要合理，记录清楚，不要前后矛盾。
注意，这并不是允许计划员派工工作随意自由。恰恰相反，这对计划员提出了更高的工作/技能方面的要求。这是要计划员更加提高效率，在灵活高效地处理订单基础上又要确保作业正确合规。
3. 生产部门将生产线及工序岗位小型化，以适应此种订单小型化的变化趋势。
精简操作人员，机台利于切换，以备快速换线。生产线不要太多的人，尽量小型化。并且，尽量一个员工需要掌握至少两项技能，至少能胜任两个工位/岗位。
在生产线中，一些不重要的岗位，由一名员工负责至少两个工位/岗位。
总之，生产线的人员及机能设置尽量向简洁，灵活，利于变化方向发展。
计划部门和生产部都应该明白，以前那种一个订单做一个月，一个规格做一两个星期的时代已经一去不复返了！
4. 计划部门做好半成品及成品备库工作，做好订单预测工作。
客户来正式订单后，可以直接发成品出货或者由半成品稍微加工为客户需要的规格型号即可出货。
当然这些备库也有成为呆滞库存的风险。所以这很考验计划员及业务部门的总结及预测能力。
是人非神，预测总会有错。总会留下一些库存。所以，也允许有些呆滞库存，所以在这方面考核标准相应适当降低一点。
5. 公司降低对供应链系统/计划物控部门的两个关键指标的考核标准：订单准时交付率及原材料呆滞库存率
以上的安排，订单量的变小，品种型号变多，必然带来生产效率的降低。所以，订单准时交付率也会降低。
评审时即开始订料；做订单预测进行备库，这些都会增加库存风险，使仓库呆滞库存增加。
所以，为应对此种变化，必须将这两个绩效考核指标适当降低放宽，一方面体现公平，另一方面鼓励计划物控部门即供应链系统积极大胆地展开工作，拥抱变化。
而且此两指标虽然降低，但是客户满意度应该增加，至少不会降低。因为实际的订单交期是实实在在地缩短了；呆滞库存可能会增加一点，但是不会太多。
6. 计划部门给生产部门生产计划安排方面尽量地授权，放权，避免计划过细。生产计划由计划部门中央集权向生产部门地方分权过渡，转换。
生产计划弹性安排，将具体到设备，工位的计划/派工权限尽量给生产部来安排，提高效率，使安排更加符合现场实际情况，并且尽量避免了时间/人员/设备的浪费。
生产计划由中央集权向地方分权过渡，转换；由高度的计划经济向市场经济过渡。给生产部以更大的生产安排权限。计划部们只要专心制定好周生产计划，并且只关心生产结果：即只考核生产部门的订单生产准时交付率即可。
7. 计划部门作为发动机，主动向业务部门催单，加快订单处理流转。
主要是催业务部门将客户下的意向订单尽快转化为评审单给计划部评审；评审好的订单尽快交回业务部门；交回后业务部门要尽快转化为正式订单下到计划部进行后续的订单处理。
这些要有专门的流程，最好做成详尽的SOP来规范指导作业，并且由计划部向业务部的反向绩效考核机制，保证业务部门的订单流转时限合规。
在计划物控部，供应链系统内部，自己部门各岗位更要加快流转，率先垂范，按标准作业。工作不但要做好，还要做得快，这是订单的要求，公司发展的要求，更是时代的要求。
8. 数字化转型，利用各业务职能系统，打通前端业务与后端生产，研发的信息阻隔，畅通信息，及早准备，优化流程，共同应对订单/项目，充分发挥网络，数字化优势，让信息尽快流通，形成合力，同打歼灭战。
