在外部环境竞争激烈的情况下，只有全力投入识别、选拔和培养未来人才的企业，才能够应对来自市场竞争和人才竞争的双重挑战，持续保持领先。因此，企业需要建立一支人才不断层的阶梯队伍，来获得人才竞争优势，提高企业核心竞争力。
什么是人才梯队建设
1、避免出现人才结构上的断层当公司内的某个职位或者某个层级或者某个工龄段的员工由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有数量和质量合适的人选接替这些位置。所有关键岗位都有后备人员才能保证企业可持续的发展，才能避免出现人才结构上的断层。
2、在一定程度上避免优秀人才流失关键人才流失的原因有很多，诸如对自己在公司内的未来发展前景不满意、不喜欢当前的工作任务、对薪酬水平不满意等。人才梯队虽然不能完全避免关键流失问题，至少可以实现提前预警、及时补缺等功能。
3、岗位培训效果不佳，提升培训的精准度企业做培训需要精准聚焦我们需要什么样的人才，只有搞清楚培训目标，才能匹配合适的培训内容和培训方法。培训对象的目标岗位（下一个职业发展目标）是什么？目标岗位的综合素质要求和专业技能要求是什么？培训对象与岗位要求的能力差距是什么？差距产生的原因是什么？补足差距的最好培训课程和方式是什么？这些都是提升培训效果的前置问题，只有彻底搞清楚这些问题，才能对症下药，提升培训的精准度，达到培训效果，为企业提供高质量人才。
4、解决员工职业发展不畅的问题员工职业晋升通道不畅，表现为两种形式，一种是无通道，即岗位序列的层级过少，导致员工长期停留在某一岗位层级，无法向上发展或者横向发展；一种是通道过于单一，如在部分国有企业中，无论哪个岗位序列，唯一的成长通道就是从普通员工提拔为领导干部，只有不断获得职务晋升，才可以获得薪酬、地位等的提升。人才梯队建设的过程，会梳理员工的职业发展通道，从而解决员工职业发展不畅的问题。
为什么要做人才梯队建设
1、避免出现人才结构上的断层当公司内的某个职位或者某个层级或者某个工龄段的员工由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有数量和质量合适的人选接替这些位置。所有关键岗位都有后备人员才能保证企业可持续的发展，才能避免出现人才结构上的断层。
2、在一定程度上避免优秀人才流失关键人才流失的原因有很多，诸如对自己在公司内的未来发展前景不满意、不喜欢当前的工作任务、对薪酬水平不满意等。人才梯队虽然不能完全避免关键流失问题，至少可以实现提前预警、及时补缺等功能。
3、岗位培训效果不佳，提升培训的精准度企业做培训需要精准聚焦我们需要什么样的人才，只有搞清楚培训目标，才能匹配合适的培训内容和培训方法。培训对象的目标岗位（下一个职业发展目标）是什么？目标岗位的综合素质要求和专业技能要求是什么？培训对象与岗位要求的能力差距是什么？差距产生的原因是什么？补足差距的最好培训课程和方式是什么？这些都是提升培训效果的前置问题，只有彻底搞清楚这些问题，才能对症下药，提升培训的精准度，达到培训效果，为企业提供高质量人才。
4、解决员工职业发展不畅的问题员工职业晋升通道不畅，表现为两种形式，一种是无通道，即岗位序列的层级过少，导致员工长期停留在某一岗位层级，无法向上发展或者横向发展；一种是通道过于单一，如在部分国有企业中，无论哪个岗位序列，唯一的成长通道就是从普通员工提拔为领导干部，只有不断获得职务晋升，才可以获得薪酬、地位等的提升。人才梯队建设的过程，会梳理员工的职业发展通道，从而解决员工职业发展不畅的问题。
怎么做人才梯队建设
1、匹配业务发展是关键
人才梯队作为组织能力的核心构成，是企业实现自我新陈代谢的关键所在。然而，企业要实现人才梯队的建设，必须与业务发展战略相匹配。企业需要在业务发展的基础上快速招募、战斗、培训和选拔人才，让人才逐渐成为企业的核心力量，并形成内生的、可以新陈代谢的人才梯队。只有这样，企业才能实现自身的可持续发展。
2、“内生”为主，“空降”为辅
“内生”式培养是指在应届生阶段开始对人才进行培养，通过一年又一年的招聘、战斗、培养和选拔，确保人才的稳定等级和稳定的队伍。虽然空降部队可以进行组织能力的突击性、战略性和结构性调整，但其作用是有限的。如果企业过于依靠空降部队和外部的人才，反而会削弱内生的人才梯队的建设。要注重内部人才的培养和选拔，同时配合业务的发展招募人才，才能形成内外兼备的人才梯队。
3、坚持长期主义
养兵千日，用兵一时。人才梯队的建设，是与业务扩张同步渐进式生长的过程，也只有如此，才能形成梯队。一个成熟的人才梯队建设体系往往需要5年甚至更长的时间。人才梯队的形成实际上也是一个“优胜劣汰”的过程，需要较长期的磨合、历练和考察，只有在竞争中胜出、在战斗中成长起来的人才才能进入到企业的核心人才梯队中去。
4、人才梯队建设的3大要素
等级、评价、竞争是人才梯队建设的三大要素。等级体系要有明显的落差，才能够形成梯队。但很多企业存在误区，只是通过设置多个副职或级别等方式，认为就可以形成人才梯队。实际上，人才梯队是在企业增长的过程中形成的，而关键在于如何评价和竞争流动。
等级：有落差才有梯队
在这三个要素中，等级是区分不同价值高度的核心要素，包括职位等级、薪酬等级和人才梯队。梯队建设的核心要素之一是等级体系的落差，必须有层次才能区分不同的价值，激发动力。但许多企业存在误区，认为多设置副职或助理岗位可以形成人才梯队，或者设置许多职级等级构成职业通道。事实上，梯队建设的关键在于增长和评价，而不在于职级等级的数量。即使只有两个等级，只要强调“能者上、庸者下”，也能形成上升通道。因此，评价机制必须被明确以形成自然的梯队。
评价：有标准才有目标
评价是梯队建设的关键所在。对于企业来说，要正确理解评价的核心价值，即目标管理。企业的管理层应当深入了解目标实现的路径，共同讨论存在的问题和需要改进的地方。评价的标准让员工明白什么是重要的，什么是优先的，什么是核心的。这时，员工就能够知道自己的位置和方向，能够对标自己的表现和价值。对于如何衡量员工贡献的问题，我们需要明确衡量贡献的关键在于“改进”，只有改进才是真正的贡献。因此，在考核中应该以改进为核心参考指标，以此评价员工的工作表现。
评价的数量是次要的，导向的明确才是最为重要的。评价不是单纯的分数游戏，而是需要在超越自我、超越对手的过程中不断推进企业的进步。
竞争：有流动才有活力
竞争是人才梯队的“试金石”。好的人才梯队肯定是具有竞争力的。竞争即引入“能者上，庸者汰”的淘汰机制，并且严格执行到位，才能真正让人才梯队建设发挥实效。竞争是人才梯队的“试金石”。好的人才梯队肯定是具有竞争力的。竞争的意义更多的是在于激发员工的奋斗欲望，发挥出更强的能力和潜力帮助优秀员工对标企业价值和标准并实现晋升，快速形成人才梯队。
