不论哪个公司，供应商与公司有直接的成效联系，而公司对供应商的管理尤为重要。随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理向全集团(含供应商)质量管理转变, 供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。
01
优秀供应商是质量控制重要环节
生产优秀的产品需要优质的原材料和外购件，优质的原材料和外购件需要优秀的供应商来提供。关注供应商管理交流分享更多供应商管理知识和经验，供应商的选择是进行质量管理的重要环节。很难想象一个管理松散、设备陈旧、人员素质低下的供应商可以提供出优秀的产品来；也很难想象一个信息闭塞、言而无信、财务紧张的供应商可以及时、保质保量地提供企业所需要的产品。那么应该怎样选择适合自己的供应商呢？
1
对供应商进行基本情况调查
(1)如果供应商是企业的老供应商，现在要扩展新供货品种，则可查询企业对该供应商的评定资料。评定资料应包括该供应商的质量供应能力、供货及时性、财力状况、对质量问题处理的及时性及其它相关信息。
(2) 如果被调查对象是准备开发的供应商，企业没有关于该供应商的详细资料，可调查其他企业或企业内其他分公司对该供应商的评审资料。这些资料会告诉你该供应商在同种或类似产品上的各类信息，甚至可能包括该供应商的技术开发实力或在哪方面具有合作优势。
(3)进行直接调查。企业可根据产品和供应商的具体情况设计调查表。调查表的内容应包括企业规模、生产规模、主导产品、主要顾客及其反馈信息、生产设备、检测人员和设备、过程能力指数、体系认证情况、主要原材料来源等。调查表应尽可能地全面、具体，尽量用数据或量值进行表述，同时应注意调查内容便于进行现场审核。对任一新产品应同时调查若干有意向的企业，并由其主要领导签字确认调查内容的真实性。
2
进行管理体系审核和保证能力评估
必要时，企业可选派有经验的审核员或委托有资格的第三方审核机构到供应商进行现场审核和调查。企业应有自己的审核标准，把握关键要素和过程。对已通过体系认证的，可关注其反映持续改进的管理评审、内审、纠正/预防措施、检验与试验等较易发现问题的过程。如果这些方面处理得好，该企业应该具有较好的合作潜力。对未通过体系认证的企业，应着重从控制的有效性入手，关注其采购、设备、人员、检验等重要过程。企业未通过体系认证，只是说明其可能未按照ISO9001标准建立体系，这并不意味着它质量管理体系不健全，更不意味着它没有管理体系。只要企业对关键要素和过程控制良好，产品质量能够达到企业要求，就具备合作的基本条件。
审核过程中还应对被审核方的财务状况、顾客满意度、过程能力、职工素质、服务水平等进行调查。审核和调查应形成明确详细的审核报告和调查报告。审核结束后，企业应对供应商相关合作经验、质量保证能力、履约能力、后勤保障能力、服务和技术支持能力进行综合评估，根据评估结果进行择优开发。
3
样品鉴定与验审
企业应对新开发供应商的样品进行鉴定与验审。对样品的鉴定应有标准，这个标准可以是与国标、行业标准、国家强制性要求相一致的企业标准，或直接采用国标、行业标准等。关注供应商管理和开发公众号交流分享更多供应商管理知识和经验同时该标准应在供应商开发样品前经双方认可，应与供应商的加工标准一致或兼容。特殊产品鉴定所需的专用检测、计量设备或对环境、方式的特殊要求应得到双方和认可。
确定样品符合要求后，可先进行小批量试用，试用合格后再批量供货或正式使用。小批试用不单验证供应商产品与样品和技术要求的一致性，也是对供应商产品满足企业工艺要求的验证。
4
供应商的确定
经过调查、论证、开发样品、小批试用等过程的选择，符合企业要求的即为备选的合格的供应商。在这整个比较选择的过程中，企业应遵循高质量、低价格、重合同、守信用、管理好、距离近的原则。当然，对重要程度不同的产品，原则的侧重点应有所不同。一般来说，应特别注意综合考虑价格和质量损失，避免简单采用比价采购给企业带来的质量风险。
另外，同一产品的供应商点数应根据产品的重要程度和供应商的可靠程度确定。一般可以保持2-3个，以保证供应的可靠性和形成竞争，有利于产品质量的持续改进和提高；对于经营稳健、供应能力强、信誉好、关系密切的供应商可以只保留一家，这对供需双方都是很有利的。
02
互利共赢的质量控制的契约要求
为了保证顾客对产品与服务的满意，企业必须对产品形成的全过程进行严格的管理与控制。为了使整个供应链中每一个环节，即合作伙伴，明确他们对质量的责任与义务，并保证实现，伙伴之间必须以契约的形式形成承诺，并按照承诺的内容测量质量与服务。这里所说的契约仅指得到相关方签署的，规定供应链各环节之间质量责任的文件化条款，包括合同和协议。严肃合理的契约对双方不仅起到可靠的约束作用，而且可以有效保护双方的利益。
1
保证契约内容的一致性
契约可引用或借鉴既定的法律、法规或规章制度、标准等。如可规定进厂检验抽样标准执行GB2828抽样标准；电器产品安全性能必须符合GB4706等。如发现有与相关法律、法规、标准、制度不一致之处，发现方应及时提出修改。如在执行过程中发现不一致，发现方应及时通知不知情方，并按符合法律、法规、标准、制度的方式执行。
2
契约内容应实际有效
起草与签署契约时，必须考虑产品形成过程中的实际情况，考虑契约执行的可操作性。有些协议在制定时可能需要考虑的因素较多，规定需较为详细，但如果过于繁琐，缺乏可操作性，反而起不到应有的作用。例如，某公司需从供应商采购大量的加工轴承用的钢材。由于轴承对材料要求较严，加工精度较高，公司为保证质量，在协议中要求对方对每一批材料进行化学成分分析和物理性能试验。关注供应商管理和开发公众号交流分享更多供应商管理知识和经验供应商如果引进整套试验设备，势必耗费大量的成本，同时要配备相应的技术人员。如果不增加资源配置，那么每次都要送社会检验机构检验，支付昂贵的试验费用。像这种契约，如果供应商仔细审验的话，他就会考虑进行利润-成本-风险分析，在价格上提高要求。这种协议履行起来就有较大难度，同时也容易引起一些不必要的纠纷，不利于供应链的稳固和质量价值链的形成。
3
契约应明确双方的权利和责任
契约中应明确供需双方的权利和责任，同时也应规定必要的奖惩性条款，一方面约束供应商的质量行为，另一方面鼓励供应商不断提高产品质量。对供应商的奖惩包括两种类型。其一是因质量责任的划分而产生的奖惩；其二是根据业绩考核而产生的奖惩。在实际的操作中，适当的奖励可能会产生意想不到的管理效果。某供应商的产品在顾客手中出现了较为严重的质量问题，企业立即通知供应商分析原因，采取整改措施。供应商接通知后，积极地派人到现场进行协助调查和分析，使问题很快得到了解决。关注供应商管理和开发公众号交流分享更多供应商管理知识和经验本来根据双方的协议规定，该供应商除应承担全部质量责任外，还应承担数额不菲的罚款。但企业考虑到该供应商是自己的重要供应商，一直合作很顺利，质量稳定，决定奖励供应商对质量问题的快速反应和积极的态度，免除了所有的罚款。结果年终评定发现该供应商的产品合格率比上年有较大幅度的提高。
根据业绩考核产生的奖惩，不应仅仅流于形式，如在年终发一个奖牌，公布一个优秀供应商名单，对若干供应商进行黄牌警告。这固然是一种方式，但如果不落到实处，业绩评定就会显得很苍白。企业可以将订单与业绩联系起来，还可给予业绩好的供应商一些政策性支持，如优先付款、优先开发新产品、实行部分产品的进厂免检等等。
对于契约中的惩罚性条款要注意其可操作性。如生产空调机的公司与某阀门供应商签署协议，规定乙方（阀门供应商）的所有产品应保修五年，并规定如五年内出现质量问题的比率在0.3‰以下时，供应商为甲方免费更换不合格品；该比率为0.3‰-0.5‰时，乙方除免费更换不合格品外，还要向甲方支付10000-50000元的罚款等等。结果乙方产品在顾客手中经常出现质量问题，但甲方一直在用乙方的产品，市场返回的不合格品经过长时间使用、拆换及若干次周转后，很多已无法确定出厂日期。企业要对市场退回的不合格品按出厂时段进行统计将浪费大量的人力，而且周期太长。这样根据协议，企业实际上无法对供应商进行质量处罚。
4
契约的内容应公正公平
契约应是经过双方充分协商达成的共识，不应只是一方对另一方的宣言或要求，内容要经过双方认可和确认。另外，契约内容应涵盖从产品开发、试制、检验、包装运送到不合格品处理、售后服务的全过程，所以契约可包含多个层次，如供货合同、质量保证协议、技术协议、售后服务协议等。
03
检验—进行质量控制的基本手段
进厂材料和外购件的检验和监督是保证外购材料和零件的重要手段。著名质量专家费根堡姆说：进厂材料和外购件的控制就是根据最经济的质量水平来验收和贮存那些质量符合要求的零件，同时强调最有时效的供应者的责任。这里首先提到的是“最经济的质量水平”。进厂检验的基本目的就是防止不合格品流入生产流程造成不必要的损失，它要求与其效果相称的最经济的手段和资源，这对于供需双方都是有利的。如某企业的检验员对所有的外购黄铜杆的外径尺寸进行逐检，并保留着有关黄铜杆进厂检验的图表和所有详细尺寸。图表非常详尽地描绘出了供应商产品质量情况，检验员为此付出了大量的劳动。而一年以后，却发现所有进厂的检验材料中没有一根黄铜杆是废品。显然，这样的100%检验和详尽的记录与绘图是一种浪费。退一步说，即使不进行100%检验，某些产品的检验也需要昂贵的设备和大量的检验工时，而偏偏供应商的检测设备要相对先进得多，工艺简单得多。像这种情况，可以说企业中比比皆是。其实这种状态刚好是对供应商的不信任造成的，是质量价值链没有形成或不稳定的表现。如果供需双方以契约作为相互信任的依据，并认真履行，真正形成稳固的供应商关系，企业就可以大大减少不增值的重复检验劳动。当然，契约不能代表完全的信任，要保证双方契约的效力就少不了监督。
产品质量监督是指企业定期从供应商的产品中抽样进行型式试验或化验分析的活动。例如供应商提供一种国内较先进的纳米材料，这种材料只有少数国家或高校检测中心能够检测，显然，检测费用相当昂贵。这时，就要考虑质量成本问题。企业对此种材料用量较少，如果每批都要求其提供检测报告，对供应商将是一个极大的考验。为减轻供应商检测费用的压力，又使企业确信产品质量，这时企业可以要求供应商定期或每供一定量的材料时提供一次权威检测报告、或对供应商的生产工艺和过程进行认可。另外，关于监督抽样（抽样时间、地点）、检测机构选择、检测费用承担的问题双方可在契约中加以明确规定。
04
不合格品的判定与处理
在与供应商长期合作的过程中，供应商提供的产品可能会出现不合格品，客观合理地判定与处理不合格品对形成良好的供应商关系非常重要。
1
不合格品的发现
产生不合格品的因素很多，如设备损坏、原材料不合格品、工艺控制不严格、人员疏忽、包装防护不够、搬运过程的损坏、安装调试不当等。根据不合格品产生的原因，质量责任的归属也不尽相同。不合格品的发现往往伴随在产品的使用和检验过程中。进厂零部件经过抽样试验，发现达不到可接受质量水平，根据契约或协议规定拒绝接收。如果已经发现了不合格品，但达到了所要求的AQL值，该批产品可以接收。但从概率上讲，该批合格产品中肯定存在不合格品。这些不合格品和后来由于企业自身搬运不当、装配不合理及其它意外因素造成的不合格品的判定是否恰当会影响供需双方关系。
2
不合格品的质量责任
合格与不合格品的判定应由统一的部门来实施，必要时可由供需双方共同判定。不合格品判定时的检验设备与环境应该保持一致。同一块线路板，在不同的环境温度下，其电气性能、抗干扰性能等可能会有较大的差别。因此，检验应在双方认可的条件、方式和环境下进行。判定应该保留相应的记录，以满足过程中的可追溯性要求。
同一个配套件，进厂检验时合格，出厂检查时却发现不合格品。这有可能是因为环境或其它意外因素的影响导致了产品的不合格品，也有可能是该配套件与其它配件之间的不协调。例如两台抽油烟机的电机，来自同一个配套厂家同的一批产品，其中一台装配到机器A上，发现噪声很大。换用另一台，“症状”消失。这时车间调试人员会在该台电机上标记“噪声大”，作为不合格品退回。但配套厂家运回电机后，重新测试，发现电机运转平稳，无异常声。该电机被重新装机试验，发现却无噪声大的问题。而车间调试人员坚持自己的发现。经过工程人员仔细分析，原来该电机转子的固有频率与机器A比较接近，装机运转会发生谐振从而引起较大噪声。如果把该电机重新装到另一台机器B上，“症状”就会完全消失。象这种问题，在企业中可能经常发生。如果分析不出原因，往往会造成供需双方合作上的不愉快。如果退货前企业经进货检验部门重新检验确认，就可及早发现问题。关注供应商管理和开发公众号交流分享更多供应商管理知识和经验或通知配套厂家修改工艺，使电机频率远离抽油烟机的固有频率，或遇到类似问题时车间调试、维修人员采取措施，不至于造成与供应商之间的误会。
3
不合格品的处理
对不合格品的处理不外乎报废、返工，返修、退货等几种方式。不论采取哪种方式，费用的分担肯定是双方协调的关键。费用应根据不合格品比例的大小和不合格品影响程度确定，应在协议或合同的相关条款中作出明确规定。企业可利用统计方法，分析出供需双方都可接受的不合格品比例，从而确定合理的费用分担方式。某电器公司根据统计资料，发现外购电器配套件的投入使用合格率一般在99.66%以上，只有较少情况会低于这一数值，就在双方签署的协议中规定月度投入使用合格率指标为99.66%，并要求达不到该指标的供应商多负担不合格品的处理费用。
05
供应商的业绩评定与动态管理
供应商作为产品实现的重要资源之一必然要讲求其有效性。从2000版ISO9000标准就把管理体系的有效性作为一个重点来考虑，因此对供应商进行业绩评定十分重要，它是进行动态管理、择选劣汰的依据。
1
评定方法
(1)按照采购要求，对关键材料、主要材料和次要材料定期进行质量缺陷分级评定。规定关键参数的缺陷分记为3分，主要缺陷为2分，次要缺陷为1分。一批材料中根据规定的抽样方法最大分数为6分。质量工程师据此对供应商进行等级评定，并向供应商发出通知。这种方法操作简单，节省人力，但评价指标偏少。
(2)质量工程师不但收集每一供应商的月度投入使用合格率，而且定期调查供应部门和销售部门的主管，对该供应商的质量稳定性、售后服务水平和供货及时性、供货量的保证能力进行综合评价。关注供应商管理和开发公众号交流分享更多供应商管理知识和经验例如采用满分为100的评价体系，各分项满分分别规定为：体系完善程度及有效性10分，年度平均投入使用合格率30分，全年批次合格率25分，供货及服务25分，顾客反馈质量10分。经过充分收集资料，并调查分析后，给出每一供应商综合评分根据得分的高低评出优劣。这种方法可比较全面准确地反映供应商的综合实力。但由于此种方法耗时耗力较多，所以只适合于进行较长周期的评定，如年终评定。
2
动态管理
根据业绩记录，定期对所有供应商进行动态分级评定。将所有供应商划分为A、B、C、D四级，根据材料价值、质量要求、加工难易程度、社会供应状况等因素确定供应商定点个数。定点个数为1的A类供应商，订单分配为100%；定点个数为1的B类供应商，订单分配为100%，但需开发该材料的新供应商；定点个数为2的A、B类供应商分别分配订单60%和40%；定点个数为3的A、B、C类供应商分别分配订单55%、30%和15%；D类供应商应被淘汰。这种分级评定与管理将供货订单与供应商绩效、材料分级结合起来，使订单的分配比较科学合理。当然，这种方法对企业管理的整体水平也提出了很高的要求。
华昊企管主要开展精益生产、精益TPM管理、5S/6S现场管理、五星班组、成本管理、品质管理、效率提升、人才培养等项目的导入，帮助企业完成精益变革，提升企业竞争力。
