1、什么是全员参与
全员：项目覆盖范围内的所有人。欲实现的管理目的不同，故导入项目不同，且项目的不同时期参与的主力也可能发生变化，故项目的参与对象是变化的（全员是个变化的概念），项目的覆盖度决定参与范围，“全员”是指范围内的所有人。
例如：项目覆盖度说明
①全体员工参与——5S、制程质量提升；
②中基层管理者参与——纸芝居；
③工程师和初级管理者参与——精益人才育成；
④专业工程师参与——防错/工艺优化/设备深度改良 ；
⑤中高层参与——方针展开，KPI落地等。
项目不同、覆盖范围不同，“全员”含义不同。
2、为何？
做精益，做管理提升，除了导入先进的管理方式，更重要的是一种思想革新，实现组织机能的再次激发，革新的程度往往通过自上而下逐层主动参与的形式体现，故大多数精益咨询师／从业者都热衷追求全员参与（全体员工），类似于打仗期间的期望“人人皆兵”，追求的是一种深入到最基础的思想革新
3、如何？
①全员参与的方式：员工参与需要分级对待，因为每一级的工作内容完全不同，具体想让哪一级员工参与进来，一定要预先设计好其参与方式，和其日常工作的匹配度很高，且难度不大，仅需再次提升技能和责任心。
例如，想让操作员工参与进来，一定是和产品加工过程相关度很高，比如设备自点检，物料的定置、上工序产品缺陷目检等，操作员是有能力参与的（努力提升一下自己即可参与进来）。想让技术工程师参与进来，一定是和产品设计、研发、工艺等息息相关的事情，有一定挑战，完成后可被领导和同事认可等等。
原始社会末期的”男耕女织”的和谐画面体现的也是如此，实现岗位职能的回归和丰富，鼓励全体员工做好职责范围的内的事显得非常重要，在此基础上相互协作。
②全员参与的意愿（多方共愿的过程）：
设计方案必须考虑模型运作（未来运作方式），进行各方（管理部门）获利分析，如果仅是革新，一般只会考虑生产／技术／质量三大主力军，寻求共同获利点，然后对之进行引导。对于操作员工，通常会单独设计正向引导，目的是确保各方都想参与进来（思想上不能有阻力）。
方式：
- 求同存异，不强压。改变人的思维需要让人主动接受，而不是被动强压
- 管理部门共愿逻辑——造名词，梳大理，导向发生，求共赢，协同完成，进退成整体。
- 操作员工共愿逻辑——行动上参照立木为信，强调真做，通过对员工行为的认可，张榜展示，现金发放；思想上依托车间主任，在项目推进的不同阶段，做决策逻辑不同，但每一次代表性决策都要告知班长，做的决策是什么，为什么这样做决定，车间主任要认理，班长要早会明原则（体现尊重员工和真做），员工觉得自己做的是有价值有意义的事情，且有一定的技术含量，这样员工就非常慢慢参与进来了，直到后期变成享受参与这个过程；
③思想转变的过程：
从自上而下的带领式参与（领导作用），到最后自下而上的自发式参与（微利循环系统），参与者会经历一系列思想变化——强迫执行，思想传导，共荣共辱、肯定个人价值、主动认可，自愿参与！所以通常说的最难的就是这一段思想转变的过程（此处体现组织机能由“权利型组织”向“服务型组织”转变的过程）
- 目标模式①——员工参与（信息与灵感的多点迸发）——基层管理者管理职责归为（执行层的反拉）——各类工程师快速响应——公司各部门资源的快速响应（资源的直达模式）
- 目标模式②——员工参与——基层管理者职责归为（互动数据系统开启）——本部门中层管理者知悉——部门间定期答谢会（部门间融合）
全员参与本是一种现象，不是结果，所以开展任何形式的改善活动都可，理论上都可形成自身的“全员参与”结果，但切不可忘了主体，主体是围绕价值的有效改善，理想状态是有效改善的情况下促成全员参与的现象。
④系统运作，保证利益链稳定
- 初期设计方案之时就要确定心中的系统，但不必谈；
- 项目不同，系统的初建、升级、稳定状态也不尽相同；
- 保证利益和大道（大理）的一致性；
- 关注利益链，确切的说利益链很脆弱，需要经营和修复利益链，利益链流动变少要考虑参与方式升级，利益链流动变多要防人心变贪；
想要促成全员参与的大成，需时刻能把握清员工的心态：
- 操作员工心态把握：不看不愿——小惑——小羡——自得——小贪——看淡（看淡利益，看重荣誉），此处谨防员工被利益所困扰，通俗的说员工获利变多会变得计算得失，这样会破坏员工的岗位责任心。
- 工程师心态把握：不关我事——领导安排——部门认可——主动参与（荣誉），此处处理方式大多是导大道，学新理，拔一个，梳一批。
华昊企管主要开展精益生产、精益TPM管理、5S/6S现场管理、五星班组、成本管理、品质管理、效率提升、人才培养等项目的导入，帮助企业完成精益变革，提升企业竞争力。
