精益生产作为项目正式开始推进，其中一项工作是咨询机构老师要求选出各工序的工序长（或者班组长）。
我们说：“我们有班组长”。其实说出来这话的时候，自己也觉得不是理直气壮，因为自己也不明白现在这个班组长到底有啥大作用。因为他不脱产，跟在线的其他工人一样要干活。就是干活比较好，一般年龄比较大，老员工了，稳妥。另外如果有什么随机的事由他来干。说到工资，每个月可能比其他人多个100-200yuan。
老师当时就说了，这不是我们要的工序长，我们要的工序长需要承担的职责和能力要求是1、2、3……，工序长的职场定位是1、2、3……。
这两者差异源于两种生产方式，以前的生产方式用当时我们领导的原话说
“生产大队式”、“放羊式”。
每天早上一开工，厂长说“今天的活大家干吧。”
至于到下班干成啥样就是啥样了。
到月底了大家一统计产量一脸懵逼“产量咋又没完成？”
工序长职责（五大任务）
精益生产方式要求工序长职责和能力：
- 每天生产现场五大任务的完成：①安全/环境 ②品质③生产/保全④成本（原价）⑤人才培养
- 每个小时有进度和状态的把控，异常应对。
工序长的职场定位：
- 班组是现场生产活动最基本单位，也是活动结果的信息源头。
- 监督者，生产第一线的监督·指导。
- 工序长对组内全部业务负责。
所以我们开始按照需要的能力和职场定位开始选工序长，
A. 首先是思维年轻化。这个怎么考察呢？就是能在思想上接受精益生产的这些理念并愿意做出改变、付诸行动的员工。不再以老员工、干活好为标准。
B. 二是组织能力。因为他要带领的是一个班组、一个团队，要以达成团队目标为结果。这个怎么考察呢？当时我们是公司每年春季有篮球赛，在赛事活动中发现有一小伙子组织的队伍挺好，所以作为一个候选人，后来证明确实没错。之后把他培养成了工序长、生产经理、工厂厂长。
员工组织的春季篮球赛
C. 三是沟通能力和表达能力。工序长的职场定位要求工序长在公司方针和目标达成中要发挥承上启下的作用。当时也选了两个年轻的小伙子，大家根据平时的表现一致评价靠谱、稳妥。但是在工序长岗位试岗了之后发现，太腼腆，不善于表达自己的观点和意见，所以也就无法把班组的问题及时很好的反应出来，也就更没有下一步就如何解决问题提出自己的方案。所以只能继续选人。
工序长每天的职责（现场作业观察）
班组在生产现场的作用好比细胞在人体中的作用。生产班组长能不能把现场搞赢，离不开选拔出合适的工序长人选和正确的培养方式。大家有哪些成功的经验？欢迎在评论区留言，共同学习，共同成长。
