强势供应商，是供应商管理的老大难。我们对强势供应商首先应该先分析，是什么原因造成供应商强势？
（一）政策或技术垄断的瓶颈供应商
一类是外部原因形成的，外部原因又分为政策垄断形成的供应商，如国家电网、中石油、中石化；还有一类是技术垄断造成的，比如说电脑行业英特尔由于技术垄断，成为PC企业的瓶颈供应商；通讯业，高通甚至利用专利敢去掐住苹果公司的脖子，非常强势。由于稀缺性，直接导致了这类供应商在供应链中的强势地位，我们称之为店大欺客。
供应商管理不是在真空下进行的，要在现实环境下做个策略优选，几句话送给大家：改变能改变的，不能改变的则改善，不能改善的则忍耐，不能忍耐则离开。
哪部分需要忍耐？瓶颈类的就需要忍耐。
这时企业必须转变成一个观念：你非常在意他。他离开你无所谓，这类供应商在支配地位上已不是你的供应商，而是你的客户。他来了你要负责接待，你公司小对他没有吸引力，你要做的是和他建立个人信任关系。
与瓶颈供应商相处必须用销售思维，永远关注对方想要什么，你能给对方提供什么。
瓶颈类供应商要不要做月度考评？不建议。
你的考评很有可能没有意义且可能引发负效果。如果需要质量投诉，因为这类供应商大多没有客户服务意识，意味着我们得做大量试验，拿出可靠证据，有理有节地沟通质量问题。
（二）内部管理不善造成的瓶颈供应商
内部管理不善也会导致强势供应商。是我们自己内部原因造成的，这需要我们内部改变，而非推给供应商。
比如说我们设计人员标准化不足，天天设计天下无双的非标件，供应商天天开模具，不断送样，没有批量，到最后供应商绝望了。供应商开始不愿意接你家的业务，要给你介绍另外的同行，他的潜意识是你去祸害祸害那家吧。
注意，这个问题很难推动供应商改善，而应推动内部建立标准化小组、做物料优选库，使物料标准化、通用化，这时供应商才会从强势变为协作。
（三）多品种小批量造成的瓶颈供应商
除了物料标准化、通用化，如果真的遇到多品种小批量供应商怎么办？
有一家企业是全球放疗设备的领导者，因为设备整体造价很高，一台可以卖到上百万美金，一年能生产100台他们就觉得已经不错了。
他们家的显著特点，多品种小批量。尽管牌子很大但找供应商不好找，他们找钣金类供应商，每月下个订单就是十几个，要求还高，钣金类供应商都不爱做。
曾问：“我们供应商管理如果用一个字来总结，会是什么？”他们对供应商管理的现状，如果用一个字来总结，就是“求”字，求供应商帮帮忙。这家企业怎么能找到合适的供应商？
钣金类的供应商属于哪个类别呢？
首先钣金类物料风险高不高？高，所以应该是瓶颈类或者关键类。他们的量大不大？不大，所以这个供方可能是瓶颈类。
他们希望找的供应商，应该是技术上能达到要求，所以供应商的加工设备要好、检测设备要好，同时还有一点，不能嫌客户量少，最好一件也做。到哪里去找这样的供应商？大家可以思考一下。
其实最好的途径是找做工装夹具类的供应商，工装夹具供应商数据加工中心CNC、三次元、投影机这类该有的生产设备、检测设备都有，另外哪怕做一个工装夹具他都给你做，从不嫌量小。
所以开发这类技术上达标，不嫌客户量小的供应商，企业甚至可以和供应商谈判，“你不能按工装夹具报价，我们的量可多，一年100多套，所以你得按机加工价格报”，后面一旦合作，你会发现很顺，因为你找对了供应商。
（四）客户指定形成的瓶颈供应商
还有一类强势供应商，客户指定的供应商。
客户指定的供应商很难管，因为供应商不是你选的，而是客户在后面撑腰。
这类问题的解决办法有两个，一是与客户、客户指定的供应商签三方协议，明确后期质量的标准、处理流程。在合作前就明确谁来管，如何管。
通常客户指定完供应商，客户就不想管了，而你想管又没权利，所以通过三方协议向客户要到尚方宝剑，原则上按照我们的检验标准来验收，如果发生争议可提交客户裁定。如果客户指定时间没有回复，视同客户同意我方的基准。用这种方法事情很快就能解决，发生争议了提交客户，客户说不行那供应商就别废话，客户说行就向下走流程。
如果客户与供应商都很强势，怎么办，选别组。
如苹果指定富士康从三星买料，三星来料，按苹果标准不合格，按三星标准合格，富士康夹在中间怎么办？富士康上选别组，以苹果的标准对三星的来料进行筛选上线，由苹果公司支付筛选费用。
（五）内部关系户形成的瓶颈供应商
最后一类强势供应商为内部关系户型供应商。
几乎所有的企业都会有内部关系户，有的来自于企业高层的亲朋好友，有的来自于强势部门的推荐， 有的供方在企业创业时帮过忙，但企业快速发展，供应商并没有同步跟上。
从价值角度看，这类供应商对企业贡献度很低，甚至是负的，但从感情层面又很难舍弃。当然，还有一部分内部关系型供应商可能是因为不正当利益关系才存在。
对于关系户供应商给大家一个忠告，不要上来就试图把这个供应商干掉，因为企业里面的关系错综复杂，很有可能引发出了一些政治事件，甚至有的时候你还没有把供应商干掉，供应商已经通过关系把你去掉了。
对于内部的关系型供应商，我们建议分步骤分化（以下为套路，属供应商管理艺术层面 ）：
（1）帮扶：对供应商进行辅导，尽管没有效果，但是该做的动作都必须做到。
（2）开始对该供应商进行绩效统计：什么时间，该供应商来货不良造成生产线停线多长时间损失多少？什么时间供应商造成客户索赔，损失多少？什么时间供应商来货不良，造成生产线返工返修，费用多少？
（3）以数据说话：向公司建议，增加备选供应商，以应对供应链的风险。因为是增加而不是去掉，所以这步实施阻力比较小。
（4）开始做订单转移：依据两家供应商的绩效表现，不断转移订单。这时关系型供应商的竞争意识也会起来，可能整改。如果整改好，我们还会适当倾斜。
（5）供应商没有整改好，关系型供应商订单越来越少。等待他主动提出不做了，做出挽留动作。
强势供应商的品质管理，通常包括两种模式：以竞争为主的供应商品质管理模式和以合作为主的供应商品质管理模式。显而易见，“合作”模式比“竞争”模式具有更多的优势。
以下我们将分阶段，详细论述对强势供应商进行品质管理的模式：
产品设计开发阶段
对强势供应商的品质管理
目前，越来越多的企业让供应商及早参与产品的设计和开发，以充分利用供应商的技术优势和专门经验。但对于强势供应商而言，邀请他们参与产品的设计开发是可行的，但却无法深入到他们的核心技术领域，更多采购经验分享欢迎关注采购从业者微信公众号 因为这些核心技术正是强势供应商的实力来源，不可能透露半点出来。因此，我们有必要调整对其的品质管理方式。
让供应商参与设计和开发，请他们提出降低成本、改善性能、提高产品质量和可靠性、改善可加工性的意见。这既是产品本身的需求（数码相机的设计常常是先确定镜头再设计相应的机身，可见镜头的重要性），又是表现企业诚意的机会，供应商则可以充分了解产品的质量要求，为了今后开展工作的便利，供应商从价值链的起点就开始质量管理，对产品的最终质量有利。
企业让供应商真正参与产品设计和开发产品中，还需要一定的方法支持，质量功能展开（QFD，qualityfunctiondeployment）便是一种行之有效的方法。
质量功能展开是一种把顾客的需求转化为产品质量特性，并经过部件特性、过程特性逐级展开到生产特性的方法。它充分体现了“源流管理”的思想，即要掌握顾客的需求，把握住关键的影响过程，按照顾客需求、技术要求和输出质量特性的先后顺序依次展开，使产品的开发针对性强、成功率高，而且可以大幅度缩短开发周期。我们可以凭此为依据评价产品的关键零部件，从而为确定关键零部件的供应商提供最重要的依据。质量功能展开可分为四个阶段。
1．进行市场分析获得有关顾客需求的信息，然后找出对顾客满意是关键的部分并将其转化为产品特性。
显然，企业与供应商一道采用质量功能展开的方法进行产品设计与开发，不仅有助于供应商明了最终顾客的要求，更重要的是供应商可以直接将零部件质量需求转化为过程特性要求和工艺。虽然企业无法深入到供应商的核心技术领域，但能够让供应商充分了解企业对关键零部件的要求对今后进行品质管理也是有益的。
试制阶段
对强势供应商的品质管理
试制阶段的特点是：批量小、没有库存或库存很小、要求供货及时、价格要求比较宽松。
区别于一般的供应商品质管理，对于强势供应商而言，是不需要企业提供详细的技术文件或者是生产资源来进行生产的。强势供应商完全有其自主生产的技术和能力，不需要企业提供技术、设备、培训等等，这本身也为企业节省了一定的成本。
根据试制阶段的特点，对强势供应商的品质管理有以下几个方面：
与强势供应商签订试制合同，目的是使其在规定的时间内提供符合要求的样件。合同中应包括技术标准、产品接收准则、保密要求等内容。在与强势供应商沟通时，也必须要求强势供应商严格遵守企业的保密规定，不可因为供应商实力比自己强而妄自菲薄。
在测试阶段，由于供应商提供的产品或服务数量有限，仅仅是为了保证产品试制的需要。对于一般的供应商品质管理而言，测试阶段的供应商不一定会自然成为企业大批量生产阶段的供应商，因而没必要对供应商进行全面品质管理。但是与一般供应商品质管理不同，对于强势供应商品质管理而言，在这个阶段已经确立了唯一一家供应商（即我们所讨论的强势供应商）作为该关键零部件的供应商，所以从这个阶段开始就进入了对强势供应商的全面品质管理。
考虑到工作的连续性，企业应有意识的与供应商在质量要求、技术标准、质量管理体系要求、测量系统要求等方面达成一致。
测试阶段对于强势供应商提供的样品要进行全数检验而不是抽样检验，这是因为：首先强势供应商所提供关键零部件一般价值不菲，对于高价零部件要进行全检；其次，该阶段供应商提供的零部件仅是为了试制需要，数量有限，企业完全有能力进行全检；再次，进行全检有助于了解关键零部件所存在的质量问题，并及时反馈供应商，要求其改进。
对于一般的供应商品质管理，这是一个很关键的环节，评价结果的好坏往往影响到该供应商能否脱颖而出成为企业最后选定的供应商。但对于强势供应商品质管理而言，这个阶段几乎被略过了，因为作为业内佼佼者的强势供应商，本身在质量保证能力方面就是值得信赖的，除非是非常特殊的原因，基本上很少发生过在这个阶段撤换强势供应商的情况。
略过这个环节，可以节省评价所需的成本，但从另一个方面来说，因为没有进行这样一个全面的评价，企业也失去了一次了解和学习的机会。
对于一般的供应商品质管理，在样件试制阶段，对产品质量问题的解决方法有：改进、妥协、更换供应商。这个阶段还不存在批量检验的问题，返工、返修和让步接收的数量都不会很大，主要还是解决改进方面的问题，包括产品质量的改进、供应商选择的改进。
上文已经提及，强势供应商是本行业内的佼佼者，所以更换供应商的可能性不大，因为：
首先，业内名企本身就是质量保证的代名词，对消费者而言，了解到关键零部件为业内名企制造对该产品的质量也会产生信赖感；
其次，企业本身也想与强势供应商维持良好的关系，以便今后的合作，没有非撤不可的原因不会轻易更换强势供应商；
再次，强势供应商本身对质量的要求也比较严格，如果有质量问题也会积极改进，凭借他们先进的技术已经能够克服许多质量难关，如果交给业内普通的供应商制造，可能问题会更多。
在不影响最终产品质量的前提下，企业与供应商之间的技术妥协有时也许是不可避免的，有些技术问题短期内无法解决，回避这些问题对企业的最终产品没有影响或影响不大，这时，双方的技术人员可以进行重新设计或设计更改，形成折衷方案，在双方都能接受的条件下对设计输出进行必要的修改。
在出现技术妥协时，技术力量强大的强势供应商往往处于上风，基本上是由他们进行主导，而企业只能通过强势供应商提供的相关报告进行判断，这也正是企业被动的地方。
在改进和妥协不能解决问题时，对于一般供应商，企业就可以从《初选供应商名单》中的备选供应商中选择其它供应商探讨解决质量问题的途径（即放弃现有的供应商），但对于掌握了关键技术的强势供应商，企业就要三思而后行，因为连掌握了业内高新技术的强势供应商都无法解决的问题，那么很可能需要对设计输出重新进行评审，检查设计输出在技术上、质量上是否可行。
批产阶段
对强势供应商的品质管理
一般来说，企业在批量生产过程中，对供应商的品质管理主要包括监控供应商的过程能力指数和过程性能指数、监控供应商的测量系统、审核供应商的质量管理体系、进货质量检验、推动供应商的质量改进、以及来自供应商的不合格品的处置和质量问题的解决等活动。
针对强势供应商这一特殊的管理对象而言，需要特别注意的是进货质量检验、推动供应商的质量改进、以及不合格品的处置和质量问题的解决。其它的例如监控供应商的过程能力指数和过程性能指数、监控供应商的测量系统、审核供应商的质量管理体系，其操作方法与一般供应商品质管理相似，在一般的供应商品质管理文献中均有涉及，本文不作赘述。
毫无疑问，供应商的顾客就是企业自己，供应商对顾客需求的识别主要是对企业需求的识别。
但是，问题并不仅仅是这样简单，企业和供应商有一个共同的顾客，那就是产品的最终使用者，这就要求企业和供应商共同识别共同的顾客需求，更多采购经验分享欢迎关注采购从业者微信公众号 共同改进各自的体系、过程和产品，以便进一步满足顾客的需求，在竞争对手采取改进措施以前识别顾客需求的微秒变化，满足这些变化，可巩固开拓共同的市场。
顾客满意与否取决于顾客的价值观和期望与所接受产品或服务状况的比较。顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。
另外，建立顾客关系管理体系并与企业的供应商管理体系形成有效的对接，可以实现企业与供应商之间的信息共享，有利于企业与供应商之间的业务流程再造，形成基于供应链的质量优势。
要让强势供应商充分认识到与企业建立互利互惠的供需关系的重要性，确立“以顾客为关注焦点”的思想，倾听顾客之声，形成与企业的互动关系，通过满足顾客（当然，首先是企业）要求，从而建立和保持双方在同行业中的竞争优势。
资料分析是品质管理体系持续改进的前提，只有正确的进行了资料分析，才能及时发现质量管理体系的波动和变差，才能及时有效的采取纠正和预防措施，保证品质管理体系和产品符合规定的要求。一般来说，强势供应商对资料分析的重视程度都很高，并以此作为改进工作的依据。作为企业代表，要在也强势供应商的接触中了解其资料分析的应用情况，并将组装产品过程中的质量问题的统计资料提供给他们，督促其进行改进。
资料分析是一项经常性的工作，要形成制度并坚持下去，统计技术的应用贵在坚持，如果不是这样，那么就失去了资料的连续性和可信性，资料分析的结果就没有实际意义了。
统计方法很多，具体应用时应根据不同的企业、不同的产品、不同的目的灵活选用，不可能千篇一律的规定使用某种统计技术，也不要舍近求远，故意使用一些不必要的复杂统计技术。因为资料分析和统计技术的种类很多，有简有繁，应当使用哪一种，要具体问题具体分析，其衡量的标准是有效性。
如果有多种统计技术可以应用于同一目的，而且效果也基本相同，应该尽量使用比较简单的统计方法。另外，也可以在与强势供应商洽谈时双方约定使用何种统计方法、统计报表，方便双方对问题的理解和沟通。
对供应商的质量控制来讲，质量检验的管理主要是进货检验的管理。针对强势供应商的特点，品质检验管理应该有所侧重，下面将会对这方面进行论述。
批量生产时供应商提供的产品一般属于连续批量供货的产品。一般来说，经过了小批试制阶段的改进等措施，这时供应商提供的产品，其质量是比较稳定的，其产品质量的波动一般也是在允许范围内的。但是，有时候也会有异常因素的入侵，产品突发性的波动，如果正是在此时供应商质量检验出现了疏忽，可能会有大批不合格品交付，所以企业要防止这种突发性质量波动的产品投入使用。
企业与供应商是建立在信任基础上的合同关系，强调互利共赢，但也应意识到从根本目的来看，合同双方是有各自经济利益的，所以企业应该从自身的根本目的出发，对供应商交付的产品进行检验和控制。
明确进货检验人员的职责，规定验收的规范及标准，必要时制定进货检验计划。因为强势供应商在这些关键零部件的制造上拥有技术和经验优势，所以常常是由强势供应商提供规格书和供应商出厂检验规范供企业参考，从而制定企业的进货检验规范。
首批进货检验是指企业对供应商第一次提供的一批样品进行的鉴定性的检验认可。这种检验内容较多，要求比较严格。
在进行首批进货检验时，首先要充分理解该零部件的技术要求、质量要求、抽样方案和产品接受标准。一般来说，技术要求、质量要求和产品接受标准由强势供应商和企业的相关部门提供，抽样方案一般采取全检。
在这个环节中，供应商提供的文件还包括各种质量证明文件（合格凭证、供应商进行的检验资料记录及有关检验或试验方法的说明资料等），要注意确认。
在实施检验的过程中，要进行比较判断，做出检验结论，做好记录。在与供应商提供的质量证明文件进行比较，指出不一致的事项与差异，确定这些事项与差异是否可以接受，双方形成文件。
最后，整理形成首批样品检验报告，说明样品检验判定结果（合格与否，接收还是拒收），供应商质量证明文件的符合程度，样品检验的总评价及有关建议等。
批量正常进货是指供应商按照合同的规定持续性的进货。这些产品的进货检验，首先应重视供应商提供的质量证明文件，并在此基础上进行核对性的检查。批量正常进货检验，可根据各个阶段的不同情况，选择不同的检验方法。
势供应商提供的关键零部件要实行严格的全项检查。考虑到成本问题，可以在进货检验阶段采取抽检，做初步判定，尔后在生产线上线生产之前再做一次全面检查，以此确保关键零部件的品质。
不合格品的判断分析和处置
虽然有了各种控制措施，但是不合格品的出现仍然是难以避免的。这时候就要根据不合格的性质、对最终产品的影响程度、供应商的信誉等因素对不合格品进行必要的评审，然后采取适当的处置措施，以防止不合格品的非预期使用或交付。当出现不合格品之后，要分析产生不合格品的因素，采取纠正和预防措施，防止不合格再次发生。对于异常因素导致发生的不合格品，要求供应商采取相应的措施，消除这些异常因素。
强势供应商非常重视不合格品的处理，因为这不仅涉及到费用，还涉及到供应商本身的声誉。所以，如何进行不合格品的判定分析和处置是强势供应商品质管理的一个难点。
在产品的开发设计阶段企业与供应商的相关部门（设计、采购、管理、生产）就要开始进行各项标准的策划、起草和修订。这些文件，包括对采购物资的检验方案，如是否进行抽样，如何抽样等等，应该与供应商达成共识，在这些方面，决不能有模棱两可的描述，否则今后供应商很难按照一致的标准向企业提供产品或服务，发生不合格的情况时也很难分清责任。
对抽样方案的规定也应与供应商协商一致，不能简单地规定“按有关标准进行抽样检验”。因为国家规定的抽样检验标准不止一个，就是一个标准，其合格质量水平、检验水平、检验的严格度与转移规则、抽样方案类型也是不一样的，这些内容在双方的文件中都应规定清楚，以便在后续的工作中共同遵守。
只要做到了一致的技术标准和抽样方案，产品的不合格判定、分析和处置就有了依据，就为下一步的工作奠定了基础。没有这个前提，不合格处置就成为无源之水、无本之木。
当供应商来料出现超出技术规范界限的不合格时，企业和供应商应在协商的原则下确定不合格产品的原因、商定解决产品质量问题的办法，并据此进行改进。当企业与供应商对不合格的认定分歧很大，双方无法协商解决，需要诉诸法律时，不合格产品质量责任的性质就发生了变化，必要时不排除需要追究某一方的法律责任，所以对产品技术要求和其它相关信息，企业一定要表达清楚、完整、准确，并经过授权人员评审后再与供应商沟通，在与供应商达成一致的前提下再签订合同，并妥善保存采购、检验文件和记录。
对于这种不合格，一般双方可以比较容易协商解决。即便是这样，如果超出正常波动的范围，也应分清责任，特别是供应商有不同意见时，应主动征求供应商的意见，借此机会检查企业的采购文件、技术标准、检验方法等是否存在问题。如果企业没有问题，应要求供应商查清原因，采取纠正措施，防止不合格的再次发生。
应查明原因，分清责任，如果是企业提供的采购文件有问题，应及时改进。否则，应郑重通知供应商，并暂停供应商继续提供产品，待查明原因后，可以对供应商再进行评价，合格后恢复供应商向企业供货。如果供应商短期内难以达到企业的要求，可以另外选择新的供应商。
如果是强势供应商提供的关键零部件出现这种问题，则是非常严重的品质事故，需要召集双方相关部门人员召开紧急会议，协商处理方法。因为一般来说提供这种关键零部件的强势供应商是唯一的，再次寻求新的供应商的成本太大，一般不作考虑。
有时，企业的产品在顾客的使用过程中出现故障并给顾客造成了较为严重的人身伤害或是财产损失，会导致顾客索赔。此时，分清产品质量责任是很重要的。产品出现故障的原因是企业产品设计或制造问题，还是供应商提供的零部件质量问题往往决定了产品质量责任的划分。
当来料的进货检验中发现不合格品时，应按照企业《不合格品处理程序》的要求对不合格品进行标识和处置，防止不合格品的非预期使用。因为不合格品的处置很重要，所以企业首先应制定专门的程序，并形成文件，一旦发现不合格，工作人员能够按照程序文件规定的职责、过程和方法有条不紊的实施控制。
对于关键零部件的不合格品处置，企业要更为慎重，必要的时候可以单独设置关键零部件的不合格品处理程序。在处理的过程中，有几点需要特别注意的：
不合格的确定就是根据文件（一般是检验文件）要求，检查产品是否符合要求，对不符合要求的产品判定为不合格的过程。
对比较明显的不合格，企业和供应商之间的分歧不会很大，因为技术规范很清楚、实际测得的资料也很清楚，是非分明，不合格就比较容易判定。但是对“擦边球”或供应商故意做了手脚的产品，有时判别起来就需要检验人员特别注意，防止乔装打扮的不合格品蒙混过关。
企业的检验人员在履行检验职能的活动中，对可疑的产品或交验批，必须认真加以鉴别。一般情况下出现下列情况时需考虑是否可疑：
(1)极限值。不论量具仪器精度如何，都应再行测定。
(2)不合理的均值。有时检验方法对一些质量特性规定以平均值为判定目的物，但有时候均值在规范范围内，而有的测得值却分散程度较高，检验人员应考虑这种均值的可信性。
(3)抽样方案。当供应商提供的产品所采用的抽样方案不合理时，如：采用百分比抽样，且批量较小时；采用计数调整型抽样，可接受质量水平、检验水平、检验严格度、抽样方案类型的取值不合理时，应考虑供应商的检验结果是否可信。
(4)不良趋向。有时一系列的测得资料均从不同角度展示某项质量特性不良或有变坏的趋向，应视为可以，不能以分别测得的资料进行判定。
企业中有经验的检验人员可以从检验结果的微小变化中发现疑点，追溯出潜在的不合格问题。
在进货检验时，一旦发现不合格品应及时进行标识，必要时进行隔离处理，并做好记录。
对于非正常的不合格现象，应按照文件规定的程序及时通知供应商，协商解决的办法。
对来料中的不合格品，一般由供应商进行处置，处置办法有：返工、返修、报废、让步接受。但是当企业与供应商形成伙伴关系或战略联盟时，或者供应商愿意付出报酬、企业认为有利时，也不排除企业进行处置的可能性。
应根据不合格品评审的结果来处置不合格品，并进行记录。
返工是不合格品处置的一种方法，是指为使不合格品符合要求而对其所采取的措施。如有的加工件未达到尺寸规定要求、粗糙度未达到要求等，经过加工有可能达到规定的要求。
但是要注意，经过返工的不合格品要再次进行检验，合格后可以判为合格品。
返修与返工不同，返修是指为使不合格品满足预期用途而对其所采取的措施。所谓返修产品是指产品实物发生不合格现象已超出规定的要求，对其采取补救措施，只能达到预期使用要求，不能判定为合格产品。返修后的产品也要求再次进行检验，以确定是否满足预期用途要求，这种预期用途一般是让步使用。
超出规定要求的不合格品，但是仍能满足预期使用要求，可以不需要采取返修补救措施，而被直接让步接收。让步接收仅适用于在商定的时间或数量内，对含有不合格特性的产品的接收，要经过授权的人员批准，使用时经过顾客的批准。需要注意的是，强势供应商所提供的是产品的关键零部件，如果是不合格品，不到非用不可的情况下，不要启动让步使用。
因为这对整个产品的最终质量有极大的影响，倘若因此损害顾客利益，那么最终的受害者会是企业和供应商本身。有的企业对让步接收的概念把握不准，随意让步放行、让步接收，这是不符合质量管理基本要求的，也会对最终产品的质量特性造成影响。
对超出规定要求，没有返工、返修价值的不合格品，判定为报废处置。
经过进货检验，对供应商提供的物料质量进行了判定，如果发现在不合格品是偶然的、个别的，在抽样方案允许在范围内，不合格可能是由于供应商产品实现系统的偶然波动引起的。那么，供应商为了持续改进、追求卓越可以进一步实施改进措施，进一步减少不合格品、降低不合格率。
这里讲的纠正措施，是指供应商提供的产品不合格的性质超过了标准的要求，这种不合格就不能认为是供应商产品实现系统的偶然波动引起的，应认为供应商的产品实现过程中发生了异常波动，对这种异常波动，应该查明原因，根除产生不合格的原因，必要时修订有关文件，防止不合格的再次发生。
这里要注意，“纠正”和“纠正措施”是不同的，纠正措施是指为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施；纠正是为消除已发现的不合格所采取的措施。两者的区别就在于，纠正措施需要查找产生不合格的原因并消除之，“纠正”的对象是不合格，“纠正措施”的对象是不合格的原因。
纠正措施完成以后，供应商应进行跟踪验证，确保所采取的纠正措施的有效性。必要时，可以请企业的代表参与分析不合格产生的原因，参与纠正措施的制定和验证，这样可以使企业对纠正措施的有效性进行确认，有利于提高供应商的信誉度和美誉度，方便今后开展工作。
以弱管强，的确不易，但通过对这个问题的深入分析，处理的方法可以概括为三句话：“有凭有据，据理力争，以理服人。”在生产初期与对方确定好“凭据”；在生产过程中发生问题时要“力争”；“服人”，在处理完问题后要让人（强势供应商）服气。
“凭据”是指双方协商制定的各种规范、标准，也可指发生问题时摆出来的事实、数据；“力争”是指，企业作为弱势，但是也不能妄自菲薄，要不卑不亢，坚决拒绝对方的无理要求，要尽力维护企业的利益；“服人”是“令人服气”的意思，发生争议要本着平等互利的态度协商解决，和为贵。
