企业精益改善的原点是什么?
当别人抛出这个问题时，我们的脑海中浮现的第一个答案是什么?先不要回答，然后把答案放在我们的小脑袋瓜里。
我们先看一个英国报社所出的高额奖金有奖征答，看完后再想想答案有没有变化。
题目是：
有一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。
第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶境。
第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。
第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。
此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？
最高奖金得奖的小男孩：最胖的丢下去
看到这个答案，是不是有一种恍然大悟的感觉? 准确的判断力是一种生存的本能，有时太多人被后天环境或人为等等的影响，渐渐怀疑起自己的判断力是否是正确的，自然引发出不必要的思考回荡在脑海中，进而影响了自己最初的判断，造成了不必要的错误与延宕。
试着把思绪净空吧！渴了就是要喝水嘛！何必因为一堆原因改喝了咖啡或饮料呢？况且饮料不仅不解渴，喝多了还会对身体产生负担～你说是不是？
仔细想想精益角度不就是遇到什么问题就改什么吗?
所以企业精益改善的原点是什么? 在企业精益改善中，原点就是满足客户的需求，用最少的资源创造更大的价值。因此什么是有价值的，什么就是我们应该聚焦并且改善的。
精益生产的存在是跟大批量生产相反的，精益生产(Lean Production)是由美国麻省理工学院(MIT)的研究小组，在丰田公司用了5年时间全面总结生产方式后提出来的。特别注重客户需求、消除浪费、降低成本；其焦点是识别整个价值流，使价值增值流动并应用顾客拉动系统，使价值增值行为在最短的时间内流动，创造更大的价值，并不断地消除浪费，在稳定的需求环境下以最低的成本及时交付高质量的产品。在著作《精益思想》中提出精益管理五原则，顾客定义价值、定义价值溪流、价值流动化、由客户需求拉动、持续改善，追求完美。精益管理的核心思想可概括为消除浪费、创造价值。
精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。
顾客定义价值
顾客定义价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观点定义价值还必须将生产的全过程的多余浪费降到最低，不将额外的成本转嫁给用户。精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是「画蛇添足」的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户。而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。
定义价值溪流
价值溪流是指从原材料转变为成品、并赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想-定义价值溪流的含义是在价值溪流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。定义价值溪流就是发现浪费和消灭浪费。定义价值溪流的方法是「价值溪流分析 Value Stream map Analysis」——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值溪流分析成为实施精益思想最重要的工具。
价值溪流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供货商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。
价值流动化
如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，「流动」和「拉动」则是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地「流动」。「价值流」本身的含义就是「动」的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（工具机旁边等待的在制品）等等阻断了本应动起来的价值流。精益将所有的停滞作为企业的浪费，「所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争」，用持续改进、JIT、单件流等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。当然，使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是：过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质量管理和后来的 6 Sigma 都成为精益思想的重要组成部分。环境、设备的完好性是流动的保证。5S、TPM全员生产保全都是价值流动的前提条件之一。有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。
由客户需求拉动
「拉动」就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后用户或制造的下游就像在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。
实现拉动的方法是实行 JIT 生产和单件流。当然，JIT 和单件流的实现最好采用单元布置，对原有的制造流程做深刻的改造。流动和拉动将使产品开发时间减少、订货周期减少、生产周期降低，这对传统的改进来说简直是个奇迹。
持续改善，追求完美
奇迹的出现是由于上述 4 个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流动速度显著的加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐蔽的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。精益制造的目标是：「通过持续改善，追求完美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供追求完美的价值」。「100分的完美」是永远达不到的，但持续地对「100分的完美」追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。由顾客确定产品价值结构。
