小刘是一名刚刚转型2年多的HR，之前一直从事生产采购等工作，最近跳槽到一家制造企业担任人力资源主管，该公司目前无明确的薪酬绩效体系，管理方式也比较简单粗暴，基层员工流失率较高，老板想要推行精益生产，系统性的提升人均效能。面对这一问题，小刘该怎么办呢？
那么该如何提升人效呢？与其说是提升人效，不如说是建立精益生产的管理体系。今天就和大家谈一谈精益生产的体系建立问题，那么如何建立精益生产体系呢？我们先了解一下什么是精益生产。
精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。包括众多知名的制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系的产生，该体系目前仍然在不断演化发展当中。
从过去关注生产现场的Kaizen转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理（产品概念设计，产品开发，生产线设计，工作台设计，作业方法设计和改进）、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理等企业经营管理涉及的诸多层面。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
我们了解了精益生产的概念之后，知道精益生产其实是一种管理模式，或者说是一种企业文化宣导体系，这种文化体系，不是一朝一日就能建立的，要想改变企业文化体系，必须从高层到中层，再到基层，必须统一思想。
那么如何统一思想、建立统一的精益生产模式呢？作为HR来讲，我们可以从以下几个方面去沟通，这几个方面可能是“业务”层面的知识内容，与本身HR六大模块没有多大关系，但是我们平时HR们口口声声说要做“HRBP"，但真的到了解业务层面之后，却有了困难，这就是本篇文章的关键所在，HR必须要了解业务，我们就从业务层面与大家分析精益生产模式建立的几个核心要素，工作思路就是目前企业界流行的“PDCA”循环法则（俗称“戴明环”），即计划、执行、检查、处理。
首先，我们要和业务部门一起做系统规划（即PDCA中“P”环节）:
（1）建立精益生产基础数据库（标准工时库，产品族谱，生产成本体系等）.
（2）年度/定期人力、产能规划。
（3）年度固定资产投资预算。
（4）新设施、设备、新厂布局规划，布局优化。
（5）生产成本的控制与分析。
其次，我们要对精益单元进行细节完善（即PDCA中“D”环节）:
（1）对工位作业进行流程分析，发现浪费及问题点。
（2）针对发现的问题运用布局优化/工装改善/动作分析/人因工程/多能工/自动化等手法理念进行改善。
（3）生成标准作业表并在工位上张贴，指导员工按标准作业。
（4）协助质量部及工艺部制定作业、检验标准。
（5）引进颜色、标识等目视工具便于标准作业。
（6）引进防呆设备避免未按标准作业及安全、品质隐患。
第三，我们要做好持续改善的准备（即PDCA中“C”环节）:
（1）标准化文件管控。
（2）建立精益改善项目数据库，绩效指标的考核与检讨。
（3）结案项目的持续跟进与稽核。
（4）宣传板的设计制作与更新，持续改善文化宣传。
（5）问题与改善方向的收集，与各部门保持沟通以获得关切并反馈相应部门改善。
（6）协助车间5S、班组建设等活动开展。
（7）精益生产培训。
第四，我们要对改善的问题进行处理调整（即PDCA中“A”环节）。
（1）调整修订精益生产基础数据库（标准工时库，产品族谱，生产成本体系等）.
（2）调整修订年度/定期人力、产能规划。
（3）调整修订年度固定资产投资预算。
（4）调整修订设施、设备、布局规划，做到布局优化。
（5）调整生产成本的控制与分析。
（6）调整人员配置计划与能力规划。
上述PDCA循环法则，在工作中仅仅是作为一个宏观的思想指导，在实际工作中，我们还必须对工作流程、质量控制流程、工作细节等内容作出随机调整，以便于适用企业产品的生产周期，确保产品的质量可控，达到客户的满意度要求，再此基础上，我们HR再确保一定的薪资激励措施，以保障PDCA持续执行下去。
如果一味地追求PDCA的操作流程、工作技巧，缺乏一定的激励措施，最后提升人均效能的工作将付之东流，我们只有措施+激励，即“胡萝卜”+“大棒”政策同时运用，才可以确保我们的企业文化或者建立的工作体系正常运转，我们不要一味地相信人的职业素养或者工作能力，只有互相配套、互相牵制，才可以建立有效的人均效能提升体系。
总而言之，建立一个健康积极有效的企业文化，不是一朝一夕之功，也非一个HR所能做到，是要大家群策群力一起执行的，否则，彼此都处于空中楼阁，昙花一现，HR就离离职不远了~！~
