丰田生产方式卓有成效的一点是“变动应对性高”。不管外部需求如何地变动，都能配合该变动进行供给的调整和变动，这种高度的灵活性实现了无限控制过剩库存和欠品的生产体制。
外部的需求是在永无止境地不断变化。需求的变化，也许是由于顾客嗜好的改变而变化，也许是由于技术的进步而变化。重要的是，提高自己公司的变动应对性，跟上这种变化，由此成为一个对社会环境变化有着很强适应力的组织。
然而，实际上讨厌变化、恨不得尽可能地维持相同的环境，这样的组织很多。想以库存来吸收掉需求上的变动，就是这样的例子。这种做法其实是，虽然非常清楚需求是每天都在变化的东西，可是却还想要维持一定规模的生产量，为此让库存量远远大于需求量，希望通过这种调整，形成即使需求发生了变化也能定量供给的生产环境。
供给量经常高于需求量，即将生产速度维持在远远高于订货速度的水准，一旦这样做，对需求来说，生产能力就会处于过多的状态，就会带来高成本体质，这是招致变动应对性缺乏的弊端。
变动应对性的欠缺，还不仅仅是简单的需求和供给的问题。在周围环境欲接纳变化时，只有自己的这家公司无视变化的存在，一意孤行，这样做不仅使组织的发展停滞，甚至还可以说是在相对地倒退。
员工也会忘记要在变化中汲取、学习新鲜事物，组织的智慧眼看着也在逐渐丧失， 不知不觉地就已经不可能跟上行业的发展和变化。
变动应对性对于组织的成长至关重要， 就是因为这个原因。丰田生产方式系统就是倡导接纳不断反复变化和发展的环境，同时实现成长，是以丰田式的人才培养为基础的管理能力。
在看板生产方式中有一个指标叫“实需联动率”。就是用来衡量变动应对性的。按不同的项目，用生产数量除以订货数量，理想状态是正负为零。也就是说对于变动了的实际需求（订货)，生产实绩完全处于联动状态。
要想实现“实需联动率”正负为零，就要求具备高度的生产管理能力，最大限度地降低多余的生产能力，同时也要防止欠品的发生。因此，看板生产中，为了实现只去生产被销售掉的那部分产品的管理，产生了一个叫“后工序拉动”的原则。
后工序拉动是指，根据产品出货的事实，后工序向前面的工序发出生产指示的方法。产品从成品区出货了以后，只将出货了那部分的看板取下，转到前面的工序中去作为生产的指示，如此才能以更贴近需求量的后工序为主导，制定产品的流通规则。
订货多的时候，被摘取下来的看板变多，以生产指示转过来的看板就多。相反的，订货少的话，转过来当生产指示的看板就少。这种方法的确使生产速度与订货速度的变动相对应。
我们再说说在职能部门事务现场提高变动应对性，生产现场里使用的这种后工序拉动的想法也同样适用。生产现场中后工序的要求与前工序的处理速度之间的差产生欠品或过剩库存，与此相同，在职能事务现场中作业的要求与处理速度之间的差，会导致作业时间的过长或处理能力过剩的现象。在职能事务现场中要实现后工序拉动的方式，就需要作业指示的发出能够跟上工作的要求出现的速度差。现场可视化管理能够帮助我们做到这一点
但是，现场可视化管理中，虽然想以满足要求的速度进行作业，现场却不能应对这种速度进行处理的话，就没有任何意义。这在生产现场中也是一样，所以,在生产现场的看板生产中，展开了几种方法。它们是，作业要一个一个地处理之“一个流”、作业要罗列成排按顺序处理之“一列排”、防止工作人员作业的偏差之“标准化与多技能化”、提高作业变动应对性之“最迟着手” 、能够体现出整体能力的工作指示之“总量管理”等。
这些方法，在现场可视化管理中对于那些想改善业务的职能事务现场来说也能够应用。后续文章我们将针对上述每一种方法的引进办法等进行简单介绍。
