公司的人员可分成两种类别：一种是为公司赚钱的人，另一种则是不为公司赚钱的人。只有那些研发、生产和营销的一线人员才是为公司赚钱的人。最理想的公司是:不赚钱的人仅有一个人，即公司的总经理，其余的人都要直接参与赚取收入的活动上。
不赚钱的人就是那些坐拥高薪，高职位的人，以下所举例的人员都属于此类，如：主管、主任、经理，包括总经理以及所有职员和间接单位的人(包括人事、财务、质量控制和工业工程)。不管这些人如何勤奋地工作，他们并不能直接为公司赚钱。基于这个理由，最好称他们为“受抚养者”，假若赚钱的人停止一秒钟的工作，则公司就损失了赚取一秒钟金钱的机会了。
困扰的是，这些不赚钱的人经常自认为比那些赚钱的人，懂得更多而且更称职，只因为他们受过较好的教育。他们经常制造更多的困难于后者的工作上，也许会认为“没有我们，他们是活不下去的”。他们何时才能想通:我们该怎么做才能协助他们把工作做得更好而不需要我们？
如果我们称顾客为上帝，那么就应该称现场的人员为佛祖了。
从历史上来看，公司的管理人员扮演一个指挥现场的角色。他们发出工作的指示 ，要求现场人员遵行，以追求较高的效率。这种制度的缺点，是分离了传达指示的人与执行工作的人。
新方法应当是“现场中心主义”方式，现场不但要对生产负责，也要对质量及成本负责，而管理人员则从旁协助。
下列各点是推行“现场中心主义”成功的条件:
①现场管理人员必须承担达成QCD的责任。
②应给予现场充分的自由度以便改善。
③管理阶层应该对现场提出要达成的改善目标，并对其结果加以负责(而且，管理部门应当协助现场达成目标)。
“现场中心主义”的方式，有许多好处：
①现场的需求，比较容易被在现场工作的人员所认同。
②在流水线上，有些人总会去思考各式各样的问题及其解答。
③抗拒改变的阻力最小化。
④持续不断地调整变成可行了。
⑤可以获得实质性的解答。
⑥着重点以常识及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式。
⑦员工开始乐于改善，而且容易受到鼓舞。
⑧同时可以增强改善的认知和工作效率的能力。
⑨作业人员在工作时，可以思索改善。
⑩为了从事改善，不须经常向上级管理阶层取得批准。
