写在前面
品质提升是一个系统的管理过程，需要在每个过程环节中对品质的管理要求进行动作化的监督、制约、指导、激励，以期达成品质的持续提升。
01 .
建立良好的前期设计理念，样板承认流程、样品管理、加工流程图、产品图纸、重点管理、常见或潜在问题的先期预防是产品诞生之初就应该策划的工作，对标件的设计或打样之初是奠定后续品质复制和提升的基石。
制定品质管理的各类标准，如：来料检验标准（包括来料承认样）、制程检验标准、实验标准、半成品与成品标准、客户允收标准等相关标准及标准件的策立管理。
02 .
防呆管理-设计预防
在管理过程中，应该根据产品的结构及客户针对品质要求采用相应的防呆、防错办法实施设计避免。
比如避免相同产品的左右混淆进行防错设计，后续生产操作过程中易于混淆的工序进行充分的识别及设计检索，使错误避免。可以在设计方案资料中追加《产品防呆管理分析及解决办法》并进行评审与执行。
03 .
限度样品 - 标准管理
标准是人制定的，也是人判定的。而实际执行过程中，对于产品的允收与拒收是一个企业容易迟疑不决与缺少敏感及果断判定的十字路口，在这个标准执行容易扯皮的地方，制定限度样品则有效避免与克服了在品质判定的十字路口犹疑徘徊的问题，直接以图片、数据管理进行限度样品的管理，有效解决了企业在判定产品质量过程中打擦边球的难题。
04 .
供方管理 - 源头突破
对供应商采取有效的选择、评价、考核，并以合同进行制约，维护公司的利益，杜绝来料品质以次充好，造成后续生产过期的恶性循环。在对供方进行现场管理考核的标准下，择优选择供应商，并进行周期性的评价考核，实施必要的激励与管制方法，将问题杜绝在源头。
三检：自检、互检、专检 ；三不：不接收、不制造、不流出不良品，是众多企业常挂在嘴边的“老三篇”，但在实际执行中效果并不如人意。
“三检三不”推行过程中一定要依靠黄金三角原则：标准、制约、责任，并通过横向制约强化执行才能使品质稳定。
06 .
瓶颈攻关 - 重点攻破
在生产过程及管理环节，会遇到许多悬而未决的顽固问题；实际立项改善过程中，由于问题点涉及到的改善面较为分散，容易出现相互扯皮、推诿的事件产生，久而久之形成了公司品质改善或是管理改善的瓶颈问题。
解决这些问题，就必须进行瓶颈攻关。成立主导攻关的小组，明确主导人和协助部门/人的权责，做到“三定”：定人、定责、定时限，采用有效的计划进行集思广义、配布责任、实施监督制约、跟踪验证，改善瓶颈问题。
07 .
质量例会 - 小结改善
质量例会的频率确定，充分收集质量例会上所获得的相关信息（如：来料、过程、成品、出货、客户投诉等相关数据、异常案例、市场信息、品质稽核结果等），现场检讨整个数据走向的得失及经验，制定质量改善方案，实施跟踪验证，做三重：重分析、重改善、重效果。并针对问题的存在深入剖析，引申策划出下一阶段QCC品管圈活动的工作重心，以保证品质持续提升。
08 .
培训机制 - 全员提升
建立有效的培训机制，形成专业课件（基础知识类、理念意识类、动作实施类、技巧方法类等），不厌其烦地强调标准执行、客户要求及与产品息息相关的知识，使全员脑海里的品质要求不会随着时间推移淡忘，实时进行必要的口试、笔试、实操考核，保证企业人才竞争力与品质竞争力。
09 .
质量标兵 - 榜样力量
车间、品质部门以及相关的部门，针对工作态度优秀、品质意识强的员工实施评比激励，并由此以点带面，形成全员品管的风尚，有助于内部团结和质量意识的潜移默化，对外形成良好的公司面貌。
品质管理没有绝招，也没有妙招，更不是管理人员喜欢以“责任心不行”和“执行力不够”来掩饰自己偷懒不动脑筋导致的管理低效，应该以组合的方式配套导入,同时请结合工作的实际择机配套导入。
